Budowanie zespołu „liderów zmian”
Artykuły
25 kwietnia 2017
Budowanie zespołu liderów zmian
Jak, w wyniku rekrutacji wewnętrznej stworzyć zespół projektowy, który przeprowadzi firmę przez trudny proces restrukturyzacji? Znalezienie właściwych ludzi to dopiero początek pracy.U jednego z naszych Klientów, wraz z Zarządem stanęliśmy przed zadaniem wyboru – spośród zatrudnionych dwustu kierowników – grupę dwudziestu „liderów zmian”. Był to zespół, który miał zająć się zaplanowaniem i przeprowadzeniem restrukturyzacji firmy: odchudzeniem procesów, usprawnieniami organizacyjnymi, poprawą jakości, dostosowaniem portfolio produktowego do aktualnych wymagań rynku. Wykorzystując system ocen okresowych, przeprowadzając serię wywiadów, testy i zaaranżowane studia przypadku, wyselekcjonowalismy 20 menedżerów o najwyższym potencjale. Wybrane osoby w większości miały kilkuletni staż pracy. Jednak tylko kilka osób z tej grupy znało się dobrze, bo wcześniej już ze sobą pracowali. Wszyscy mieli sporą wiedzę o zakładzie, produkcji oraz produkowanych wyrobach.
Należało wykonać trzy kolejne kroki. Pierwszy: przekształcić tą chwilowo luźną grupę w zgrany i efektywnie działający zespół. Drugi: wyłonić podgrupy odpowiedzialne za poszczególne fragmenty realizowanej restrukturyzacji. I trzeci: poinformować o celu jego działania resztę załogi, która miała przecież z liderami współpracować.Dopiero wtedy można będzie przystąpić do rzeczywistego wdrożenia planowanych zmian.
Etap I: Integracja zespołu
Firmie zależy, by liderzy poczuli się prawdziwym zespołem. Dlatego pierwszy krok to wyjazd integracyjny, którego program skupia się na realizacji poniższych celów:Gra do jednej bramki
Podkreślenie, że wszyscy członkowie zespołu mają grać 'do jednej bramki’. Rzecz jasna wywodzą się z różnych wydziałów. Nie mogą jednak traktować swojego udziału w projektowaniu restrukturyzacji jako szansy na 'ugranie czegoś dla swojego departamentu’. Nie są tu reprezentantami interesów swoich wydziałów, ale zarządu i właścicieli firmy. Nie pora więc na rywalizację i partykularyzm.Efektywna współpraca
Udział w zespole to nie szansa na popisy solowe, ale grę drużynową. Nie ma znaczenia, kto wymyślił dany pomysł – jeśli jest dobry, realizujemy go wszyscy. Nawet jeżeli dwudziestoosobowy zespół na co dzień będzie pracować w podgrupach roboczych, ich członkowie muszą bardziej identyfikować się z całym zespołem niż podgrupami. Grupa zajmująca się 'restrukturyzacją zatrudnienia’ nie może planować działań, które utrudnią życie grupie analizującej rynek i sprzedaż. Obie mają się spotykać i koordynować wysiłki.Wybór lidera zespołu
Nawet jeżeli zespół składa się z samych liderów (tacy przecież zostali wybrani), do codziennej pracy musi wybrać wśród siebie 'szefa spośród szefów’. Całym zespołem i poszczególnymi podgrupami musi ktoś kierować – trzeba więc wybrać kierowników. Wyjazd miał pokazać, co się dzieje w zespole, gdy liderów jest zbyt wielu. Trenerzy mieli uświadomić grupie, że jeżeli ktoś ma zdolności przywódcza a w danej chwili nie zostanie szefem, nie jest to jego porażka. Nie powinien też odreagowywać swoich ambicji, sabotując pracę zespołu.Team building w formie outdooru
Wyjazd, który przygotowaliśmy, to scenariusz złożony z zajęć outdoor. Uznaliśmy, że mądrze skomponowane zadania plenerowe będą także formą nagrody i zastrzyku motywacyjnego dla uczestników. Nie chcieliśmy jednak, by grupa jedynie bawiła się w 'quady, paintball i jeepy’ – naszym zdaniem nieprzemyślane zabawy do niczego nie prowadzą. Dlatego zaprojektowaliśmy serię inscenizowanych 'górskich akcji ratowniczych’, w których uczestnicy mają wspólnie zrealizować cel: uratować rannego wiszącego na skale, odnaleźć zaginionych w jaskini, kierować przez radiotelefon akcją poszukiwawczą na rozległym terenie itp. Wszystkie zadania wymagają jasnego podziału ról, dobrego planowania, sprawnej komunikacji i koordynacji mniejszych podgrup. Tego typu zajęcia prowadzi zawsze specyficzna grupa trenerów: to instruktorzy wspinaczki lub byli ratownicy górscy, którzy jednak na co dzień pracują jako menedżerowie albo trenerzy zarządzania. Dlatego analizy i dyskusje prowadzone po poszczególnych zadaniach nie odnoszą się do spraw technicznych (jak trzymałeś linę, jak budowałeś nosze). Omawiamy za to dogłębnie rolę lidera w każdej z gier: jak koordynował zadania, jak udrażniał komunikację w czasie akcji, jak dostosowywał się do zmiennych warunków itp.Etap II: Podział na grupy zadaniowe i ustalenie zasad współpracy
Celem wyjazdu jest nie tylko integracja, ale też przedstawienie zespołowi zadań, które przed nim stoją:- Wykonanie oceny portfela produktów (ponad dwieście pozycji), z utworzeniem listy tych, które nie generują zysku na poziomie min. 15 %.
- Wzrost o min. 8 % sprzedaży produktów w porównaniu z rokiem ubiegłym, ten poziom gwarantowałyby rentowność produkcji przy wzroście cen za energię.
- Skrócenie czasu dostaw wyrobów o min. 5%, aby dorównać konkurencji. Wstrzymanie przyjęć do pracy w zakładzie, analiza zatrudnienia i optymalizacja działań w tym zakresie.
- Zmniejszenie ilości reklamacji o 10 %, z analizą gdzie są największe możliwości poprawy jakości sprzedawanych wyrobów.
- W oparciu o dokonane analizy wyodrębnienie centrów zysków (wydziały), co miało być punktem wyjścia do późniejszego zintensyfikowania działań sprzedażowych w kluczowych kategoriach produktowych.
- Uruchomienie dodatkowego kanału dystrybucji obejmującego hurtowników i duży detal.
Podział ról w zespole
Oczywiście żadnym z tych zagadnień nie będzie zajmować się cały dwudziestoosobowy zespół. Oczywistym krokiem jest podział mniejsze grupy zadaniowe, odpowiedzialne za poszczególne zagadnienia. Kryterium doboru ludzi do podgrup: ich wiedza i doświadczenie w danej problematyce. Dlatego część osób – tych najbardziej doświadczonych – będzie pracować w kilku zadaniach, w charakterze ekspertów merytorycznych. Ważnym elementem wpływającym na skład zespołu jest też warunek, aby przynajmniej jedna osoba była spoza grona specjalistów i znawców tematu, zapewniając w ten sposób świeżość spojrzenia na zagadnienie. Teraz należy określić zasady współpracy, częstość spotkań, uprawnienia kierowników projektów, zasady zapewniające efektywną komunikację.Etap III: Kampania informacyjna adresowana do załogi
Dla powodzenia całego przedsięwzięcia ważne będzie pozyskanie akceptacji załogi. Należy przygotować informację o planowanych zmianach, oraz o utworzeniu zespołu. Otwarta i pełna komunikacja jest ważna szczególnie w procesach restrukturyzacyjnych. Im lepiej ludzie rozumieją, co się dzieje i dlaczego takie a nie inne działania są prowadzone, tym mniej niepewności i obaw.Kampanię informacyjną prowadzić ma biuro zarządu. Dzięki temu, przekazywanym informacjom i działaniom nadać można odpowiednio wysoki priorytet.Odbiorcy kampanii to cała załoga – 2000 zatrudnionych w różnych wydziałach. Przy tak dużym projekcie konieczne jest wykorzystanie istniejących już kanałów komunikacji: gazetki zakładowej i wewnętrznej sieci internetowej. Dodatkowo jednak planowane jest wydanie broszury informacyjnej na temat restrukturyzacji i planowanych zmian oraz organizowanie spotkań z pracownikami wybranych działów. Wszystkie informacje, które będą przekazywane, zastały przygotowane według tego samego schematu:
- Wyjaśnienie celu i uzasadnienie konieczności zmian – językiem zrozumiałym na każdym stanowisku pracy, odwołującym się do potrzeb i korzyści dla firmy i dla samych pracowników.
- Nakreślenie obrazu oczekiwanych rezultatów – czytelnie określona wizja efektów jest jednym z najskuteczniejszych czynników motywacyjnych.
- Opis wstępnego planu zmian (szczegółowy jeszcze nie istniał na tym etapie). Tu umieszczono też informację o ewentualnych przemieszczeniach wewnątrz przedsiębiorstwa, bez konieczności zwolnień grupowych.
- Zachęta do współuczestnictwa i przedstawienie, co konkretnie mogą zrobić wszyscy chętni do udziału w projekcie.