Projekt rozwojowy dla młodych menedżerów – case study

Ista jest liderem wśród przedsiębiorstw zajmujących się rozliczaniem kosztów zużycia ciepła, wody i innych mediów. Na świecie Ista International działa w 24 krajach. W Gliwicach i Katowicach ma siedzibę Centrum Rozliczeniowe Ista Shared Services. Do Polski zostały przeniesione rozliczenia (księgowanie i obliczanie płatności) klientów z Niemiec, USA, Francji, Austrii i Czech. „Shared Service” oznacza strukturę, którą powołano po to, by w jednym miejscu realizować funkcję potrzebną wielu oddziałom firmy. W tym wypadku – by, zamiast mieć osobne centra rozliczeniowe w każdym kraju, powołać jedno wspólne – bardziej efektywne. W centrum zatrudnionych jest ok. 600 pracowników. Strukturalnie firma podzielona jest na działy obsługujące poszczególne kraje. Za zarządzanie działami odpowiedzialni są dyrektorzy, a zespołami kierują kierownicy. Od początku istnienia firmy, przez wiele lat nie było osoby odpowiedzialnej za tzw. miękki HR, nie prowadzono w związku z tym planowanych działań związanych z rozwojem pracowników. W pewnym momencie zmieniło się kierownictwo firmy. Zmiana na stanowisku prezesa zaowocowała zmianą osoby zarządzającej funkcją personalną w firmie i po kilku miesiącach zaczęła się przekładać na zmiany w różnych obszarach działania firmy.

Zakres projektu rozwojowego

Powstanie na rynku firm konkurencyjnych wobec Ista zwiększyło ryzyko fluktuacji personelu. Jest to szczególnie niebezpieczne w firmie, w której szybko rośnie liczba pracowników. Tu proporcje pomiędzy ilością osób doświadczonych a początkujących nie są bowiem jeszcze na prawidłowym poziomie. Wprowadzony przez dział HR exit interview dowodził, że pracownicy nie zawsze pozytywnie oceniają kompetencje menadżerskie swoich bezpośrednich przełożonych. Firma – szybko zwiększając zatrudnienie – padła ofiarą minionych błędów w awansowaniu wewnętrznym: świetny specjalista nie musi być dobrym szefem, a na pewno nie zostaje nim od razu. Młodzi kierownicy byli co prawda wysyłani na otwarte szkolenia z zakresu zarządzania ludźmi, ale nikt nie badał ich rzeczywistych potrzeb, ani nie oceniał skuteczności szkoleń. Dział HR postanowił więc stworzyć dla 31 kierowników zespołów własny, wewnętrzny program rozwojowy. Miał on umożliwić wszystkim równy start w doskonaleniu kompetencji menadżerskich.

Badanie potrzeb szkoleniowych

Sprecyzowanie potrzeb szkoleniowych dla bardzo różnorodnej grupy nie było proste. W firmie był to czas wielu zmian. Przeprowadzenie development center w takim momencie mogłoby narazić zarząd na utratę zaufania ze strony kierowników. Gdyby w wyniku DC stworzono grupy początkujące i zaawansowane, młodzi szefowie mogliby poczuć się podzieleni na lepszych i gorszych. Celem szkoleń było również ujednolicenie wzorców zachowań, dlatego też grupy zostały skompletowane losowo. Były one bardzo zróżnicowane – zarówno pod względem stażu menadżerskiego, przynależności branżowej jak i stylu zarządzania zespołem. W każdej grupie znaleźli się szefowie pełniący swoje obowiązki od kilku a nawet kilkunastu lat. Dużą cześć grupy szkoleniowej stanowili również „świeżo upieczeni szefowie”.

Cele projektu szkoleniowego

W sytuacji tak wielu różnic wewnątrz szkolonej grupy, rozpoczynając cykl szkoleń dział HR skoncentrował się na wyrównaniu poziomu kompetencji menadżerskich wśród kadry zarządzającej.

Istotnym stało się wykształcenie w kierownikach (zwykle bardzo dobrych specjalistach) umiejętności skutecznej komunikacji, kierowania zespołami, umiejętności zachowań asertywnych, rozwiązywania konfliktów, motywowania zespołów i delegowania obowiązków.

W trakcie projektowania cyklu dział HR skoncentrował się na rozwoju umiejętności interpersonalnych, niezbędnych do tworzenia efektywnych zespołów. Wszystko zostało podporządkowane zasadzie „Ludzie pracują tak, jak są zarządzani, a od swoich pracowników dostajemy to, co w nich wzmacniamy”. Szczegółowe cele szkoleniowe zostały określone w trzech obszarach: wiedzy, umiejętności i postaw. Dla poszczególnych tematów szkoleń zostały określone cele szczegółowe – zgodne z głównymi założeniami programu.

Szczegółowe cele projektu dot. poszerzenia wiedzy uczestników:

• Poznanie barier w komunikowaniu się z podwładnymi i przełożonymi,
• Poznanie technik i zasad budowania autorytetu lidera w zespole.
• Rozumienie zasad funkcjonowania firmy jako całości i roli mojego zespołu w osiąganiu celów prze firmę.
• Poznanie narzędzi i metod motywowania pozafinansowego pracowników
• Poznanie najpopularniejszych teorii motywacji i praktycznego ich zastosowania
• Dokonanie analizy czynników, które demotywują pracowników
• Rozpoznanie podstawowych stylów rozwiązywania sytuacji konfliktowych,
• „Zakazane słowa” w komunikacji, które prowadzą do eskalacji sytuacji konfliktowych.
• Poznanie zasad delegowania zadań i uprawnień podwładnym,

Kolejnym zaplanowanym krokiem był rozwój umiejętności w następujących obszarach:

• Rozwój umiejętności poprawnej i skutecznej komunikacji w środowisku pracy,
• Nabycie i rozwój umiejętności budowania autorytetu lidera wobec podwładnych.
• Rozwój umiejętności prowadzenia rozmów z podwładnymi i egzekwowania zadań.
• Nabycie umiejętności motywowania podwładnych do rzetelnego wykonywania powierzonych im zadań,
• Nabycie umiejętności motywacyjnego zarządzania zespołem i przeprowadzania rozmowy motywacyjnej,
• Rozwijanie umiejętności dostosowywania stylu rozwiązywania konfliktów do sytuacji konfliktowej,
• Nabycie i rozwój rozróżnienia komunikacji rzeczowej od komunikacji emocjonalnej.
• Trening umiejętności asertywnych m.in. rozwijanie umiejętności asertywnej odmowy i prośby, asertywnego wyrażania złości. radzenia sobie z krytyką i rezygnowanie z działań odwetowych oraz rozwijanie umiejętności prowadzenia rozmów z osobami, które nie zachowują się asertywnie,
• Rozwój umiejętności kreowania wizerunku,
• Nabycie i rozwój umiejętności delegowania.

W trakcie tworzenie programów szkoleniowych uwzględniono również cele z obszaru postaw uczestników:

• Świadomość mocnych stron i obszarów do rozwoju w kierowaniu zespołami,
• Autoanaliza swoich mocnych i słabych stron w tworzeniu prawidłowej atmosfery współpracy pomiędzy menedżerami niższego szczebla zarządzania,
• Rozpoznanie własnych ograniczających przekonań hamujących zachowania asertywne.
• Zmiana spojrzenia na sytuacje konfliktowe jako na sytuacje, które mogą doprowadzić do pożądanych zmian.
• Poznanie swoich potrzeb i wartości poprzez określenie co jest najbardziej motywujące dla każdego z menadżerów biorących udział w cyklu szkoleniowo – doradczym.

Na zakończenie programu zaplanowano sporządzenie indywidualnych raportów dla każdego z menadżerów. Miały one określać indywidualne obszary do dalszego rozwoju.

Liczba dni szkoleniowych

Grupa 31 menadżerów została podzielona na dwa zespoły warsztatowe. Każdy z nich uczestniczył w pięciu dwudniowych szkoleniach. Dodatkowo, dla każdej z dwóch grup zostały przeprowadzone również dwa czterogodzinne warsztaty doskonalące. Składały się one z praktycznych ćwiczeń nawiązujących do poprzednich szkoleń i „zadań domowych” przekazywanych uczestnikom każdorazowo po zakończeniu szkolenia.

Etapy projektu rozwojowego

Po rozpoznaniu potrzeb szkoleniowych zostały ustalone cele projektu i spodziewane po nim efekty. Gdy zarówno dział HR jak i trenerzy mieli zgodny obraz oczekiwań i planów, grupy zostały poinformowane o przedsięwzięciu. Do wszystkich uczestników szkoleń został wysłany mail opisujący w skrócie cały projekt. Szkolenia rozpoczęły się niedługo później, od warsztatu „Komunikacja i przekazywanie informacji zwrotnej”. Jednak zanim trener rozpoczął merytoryczną część szkolenia, raz jeszcze przedstawił główne założenia projektu. Została również wyjaśniona rola trenera „łącznika”, który uczestniczył w trakcie zajęć. Miał on brać udział we wszystkich warsztatach – dbać o spójność cyklu, prowadzić obserwacje, przekazywać informacje kolejnym trenerom. Był też kluczową osobą podczas sporządzania dla każdego z uczestników indywidualnego raportu rozwojowego (na koniec projektu). Trener na inicjującym cykl szkoleń spotkaniu zapowiedział w obu grupach, że na każdym szkoleniu uczestnicy będą proszeni o wypełnienie tematycznie powiązanych testów lub kwestionariuszy. Przedstawił również, co będzie się działo z testami po ich wypełnieniu i kto będzie odpowiedzialny za analizę wyników oraz ich poufność. Pod koniec każdego szkolenia uczestnikom zostały przekazane „zadania domowe”. W myśl zasady, że miękkie szkolenia powinny przynosić twarde rezultaty, uczestnicy zostali poproszeni o wprowadzenie w życie poszczególnych, wybranych elementów szkoleń. Trenerzy jednocześnie zapowiadali, że kolejne warsztaty rozpoczynać się będą od przedstawienia osiągniętych rezultatów. Warto również wspomnieć o drugim szkoleniu. Był to jedyny przypadek, gdy dwie grupy zostały połączone. Celem była integracja menadżerów. Szkolenie było prowadzone przez czterech trenerów i zostało zrealizowane w formie gier menedżerskich. Uczestnicy mieli okazję obserwować swoje działanie w kilku ćwiczeniach zespołowych.

W projekcie w części szkoleniowej uczestniczyło łącznie 9 trenerów, większość z nich ma osobiste doświadczenie menedżerskie.

Ostatnim etapem, po zakończeniu wszystkich warsztatów, było tworzenia raportów rozwojowych i prowadzenie rozmów indywidualnych.

Raport rozwojowy

Część doradcza dotyczyła opracowania indywidualnych raportów rozwojowych dla każdego z uczestników szkoleń. Oprócz trenerów, brało w niej udział dwóch psychologów. Ich zadaniem była analiza wszystkich testów i kwestionariuszy wypełnianych przez uczestników na poszczególnych szkoleniach. Informacje od trenera „łącznika” stanowiły dodatkową informację dla osób analizujących testy – tak, by raport nie stanowił tylko i wyłącznie suchej analizy kwestionariuszy. Dzięki temu można było odpowiednio zareagować w sytuacji, w której obserwacje były rozbieżne z interpretacją testów. Jeśli takie zostały ujawnione, również zostały zaprezentowane w trakcie rozmów podsumowujących z poszczególnymi uczestnikami szkoleń. W raportach została uwzględniona:

• analiza sześciu testów, jakie w ciągu kilku miesięcy wypełnili uczestnicy
• obserwacja z rozmów indywidualnych z każdym z uczestników – prowadzone one były przez dwóch trenerów, którzy brali udział w projekcie
• obserwacja zachowań uczestników podczas szkoleń

Sześć wspomnianych testów i kwestionariuszy to:

1. „Mapa Zespołu” – narzędzie pozwalające na określenie preferencji badanej osoby do wykonywania określonych zadań i pełnienia zadanych ról w zespole.
2. Mapa Ról i Stylów Zarządzania – ocenia zdolność do przyjmowania określonych ról i zadań kierowniczych, a także styl kierowania podwładnymi i organizacją
3. Mapa Motywacji – pozwala poznać pozafinansowe preferencje motywacyjne badanych oraz stopień ich zaspokojenia przez pracodawcę.
4. Kwestionariusz Neo-Pi-R, określający pięć czynników osobowości, które mają bezpośredni wpływ na sposób funkcjonowania osób w pracy i w życiu osobistym:
   • Stabilność emocjonalna
   • Ekstrawertyczność
   • Otwartość na doświadczenie
   • Ugodowość
   • Sumienność
5. Test Thomasa-Kilmanna – „Style rozwiązywania sytuacji konfliktowych?” Określa najczęściej i najrzadziej używany styl w sytuacjach konfliktowych.
6. Egogram – odwołuje się do zagadnień analizy transakcyjnej, z którą uczestnicy szkoleń zostali zapoznani na pierwszym szkoleniu dotyczącym komunikacji i udzielania informacji zwrotnej. Kwestionariusz pozwala na zweryfikowanie swoich najczęstszych zachowań w życiu zawodowym. Pozwala na wskazanie atutów w komunikowaniu się jak również barier w komunikacji, których niejednokrotnie sami bywamy autorami.

Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie

Najtrudniejszym wyzwaniem tego projektu było dostosowanie programów zajęć do oczekiwań uczestników. Dotarcie z interesującą treścią zarówno do świeżo upieczonych jak i doświadczonych szefów nie było łatwe. Szczególnie, że ci ostatni byli już na wielu szkoleniach menedżerskich. Dział HR obawiał się znudzenia po jednej stronie, a stresu wynikającego ze zbyt wysoko postawionej poprzeczki po drugiej. By tego uniknąć, postawiono na model szkolenia oparty na scenkach i stworzono tzw. „bank sytuacji trudnych”. Rozwiązywanie ich w czasie szkoleń było zajmujące, zgodne z celami zajęć, a interesujące dla wszystkich uczestników. Dalsze działania Informacja, jaką kierownicy otrzymali od trenerów na zakończenie projektu, była dla nich punktem wyjścia do dalszego rozwoju kompetencji menadżerskich. W tym roku firma wdrożyła coaching jako formę rozwoju kluczowych pracowników. Część sesji dla kierowników zespołów prowadzi osobiście dyrektor personalna – jako certyfikowany coach. Cele coachingowe są definiowane m.in. w oparciu o wspomniane raporty indywidualne.

Proponowane dalsze działania

W Ista Shared Services zostało wdrożonych 7 wartości korporacyjnych, jedną z nich jest „Kultura oparta na zaufaniu”. Szkolenie „Zaufanie w zarządzaniu” jest planowane jako jedno ze spotkań w nowy cyklu szkoleniowym.Planuje się wdrożenie nowego systemu rocznej oceny pracowniczej. Na bazie wewnętrznego formularza oceny zostanie przeprowadzony warsztat doskonalący umiejętność prowadzenia rocznej rozmowy oceniającej. Kolejnym zaplanowanym szkoleniem jest warsztat poświęcony radzeniu sobie ze stresem i wypaleniem zawodowym, a także równowadze pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. Dla trenerów wyzwaniem były też spotkania indywidualne na zakończenie cyklu. Trenerzy mieli świadomość, że należy zawsze być ostrożnym podczas interpretacji i przekazywania informacji o analizie testów czy kwestionariuszy. Żaden bowiem pomiar psychologiczny nie jest zerojedynkowy. Nie daje on podstawy do jednoznacznych i kategorycznych stwierdzeń. Można jedynie przekazać wskazówki, i sugestie do dalszej pracy nad sobą. Dlatego też trenerzy prowadzący rozmowy podsumowujące zdecydowali się na indywidualne godzinne spotkania z każdym z uczestników, aby obie strony mogły odnieść się do zaprezentowanych wyników i propozycji rozwojowych z nich wynikających.