Błędy szefów sprzedaży

cześć 2

W poprzednim artykule przeanalizowaliśmy dwa pierwsze. W tym tekście – kolejne dwa. Dalsze – w kolejnych tekstach.

Nierówne traktowanie i złe motywowanie

Niewłaściwe, intuicyjne, lub niewystarczające motywowanie zespołu to częsty błąd menedżerów. Jego przyczyną może być nieznajomość prawdziwych potrzeb swoich podwładnych. Nie można zakładać, że wszystkich będą motywować te same czynniki. Przełożony powinien znać na tyle swoich podopiecznych, by umieć dobrać właściwe motywatory dla każdego pracownika. Znalezienie i zastosowanie bodźców odpowiadających każdemu sprzedawcy wydatnie poprawia jakość ich pracy, nie załatwia jednak wszystkiego. Kierownik zespołu nie może w tym momencie spocząć na laurach. Powinien nadal poszukiwać nowych pomysłów, ponieważ stałe powtarzanie tych samych zachęt z czasem traci swoją moc. Nawet najlepsze motywatory pozafinansowe muszą zostać wsparte dobrze skonstruowanym systemem wynagrodzeń. Szef handlowców stoi przed trudnym zadaniem odpowiedniego wyważenia pensji, prowizji od wyników oraz premii. Ta ostatnia nagradza odpowiednią postawę i działania, które nie są bezpośrednio związane z wartością sprzedaży (ale np. budują markę). Nie jest to łatwe, ponieważ każda firma rządzi się swoimi prawami, a każdy rynek ma swoje charakterystyczne cechy. Z tego powodu system motywacji finansowej musi być dopasowany nie tylko do każdej organizacji, ale także do warunków, w jakich działa ona w danym momencie i celów, do których dąży. Przełożony nie może oceniać handlowców jedynie według osiąganych wartości sprzedaży. Jest to oczywiście najważniejszy czynnik. Ale szef, który kieruje się jedynie stanem kasy, może okazać się bardzo niesprawiedliwy. Każdy region jest inny, każdy produkt może znajdować się w innej fazie swojego życia. Obok wartości sprzedaży należy ocenić zmiany w udziale w rynku, dynamikę wzrostu, potencjał regionu i wiele innych zmiennych. Przecież często powolny spadek udziału ocenianego produktu w kurczącym się rynku może być większym sukcesem handlowca niż zwiększanie sprzedaży wolniejsze od tempa wzrostu konkurentów. Systemy prowizyjne muszą być sprawiedliwe, logiczne i przejrzyste dla wszystkich ocenianych. Znamy wiele dobrych rozwiązań, ale zdarzało nam się też spotykać rozwiązania kompletnie odbierające sprzedawcom chęć do pracy. Jednym z najbardziej niesprawiedliwych był system, w którym handlowcy byli oceniani jedynie poprzez porównanie ich sprzedaży ze średnią w kraju. Sprzedaż promowanych produktów była bardzo stabilna w całym kraju, nie bardzo mogli więc liczyć, że zwiększenie wysiłków znacząco poprawi ich wyniki na tle średniej. Tym samym mogli zyskać lepszą prowizję tylko wówczas, kiedy ich kolegom powinęła się noga. Pomimo licznych uwag ze strony ocenianych, dyrektor handlowy nie zmienił tego systemu przez ponad rok. Z systemem oceny osiąganych wyników nierozerwalnie wiąże się sposób wyznaczania celów sprzedażowych. Niejasno stawiane cele są częstą bolączką kierowników sprzedaży. Informacja przekazana podwładnemu 'popraw swoją sprzedaż’ jest dla niego jedynie źródłem stresu. Profesjonalny szef powinien jasno określić o jaką wartość handlowiec powinien poprawić swoją sprzedaż w określonym okresie. Zrobi jeszcze mądrzej, jeśli te wartości ustali wspólnie ze swoim podwładnym. Przełożony ocenia nie tylko wartość osiąganej sprzedaży. Handlowcy mają też do wykonania inne zadania – zbierają informacje o konkurencji, rozpoznają rynek, przekazują klientom komunikaty z centrali, raportują, organizują konferencje lub spotkania promocyjne… Działania te świadczą o umiejętnościach przedstawicieli handlowych i są źródłem ewentualnych nagród w postaci premii nie związanej ze sprzedażą. Każdy z nas pamięta nauczycieli, którzy nie traktowali nas sprawiedliwie. Uczniowie, za którymi szła dobra opinia, byli z reguły oceniani z większą wyrozumiałością niż ci, którzy uchodzili za kiepskich uczniów. Ten znany i wielokrotnie opisywany efekt aureoli nie jest obcy szefom handlowców. Oni też potrafią być niesprawiedliwi, faworyzować wybranych podopiecznych i uprzykrzać życie innym. To poważny błąd, który podważa zaufanie do przełożonego. Odbija się także na pupilkach szefów, którzy są stawiani przez kolegów poza nawias grupy i z czasem otaczani niechęcią.

Zaniedbywanie obowiązków

Błędy z tej grupy zdarzają się najczęściej. Jednak szef i jego współpracownicy z reguły zauważają tylko oczywiste uchybienia. Trudniej jest dostrzec mniej rzucające się w oczy wpadki, choć i one mogą nieść za sobą znamienne konsekwencje. Obowiązkiem często zaniechanym przez szefów sprzedaży jest rezygnowanie z przeprowadzenia okresowych rozmów oceniających. Taka rozmowa wymaga solidnego przygotowania ze strony i szefa i handlowca. Zabiera sporo czasu i nie jest lubiana przez obie strony, ponieważ trzeba w niej poruszyć i wyjaśnić wszystkie trudne kwestie. W wielu firmach rozmowa oceniająca jest standardem przeprowadzanym w wyznaczanych z góry terminach. W ten sposób handlowiec zna kolejne cezury, pomiędzy którymi realizuje ustalenia podjęte podczas poprzedniej rozmowy. Rzecz jasna, wszystkie ustalenia dotyczą nie tylko przedstawiciela, ale także jego szefa. Nie tylko handlowiec zobowiązuje się do poprawiania swoich umiejętności i skuteczności. Także przełożony podejmuje się zadbania o rozwój swojego podopiecznego i o realizowanie wytyczonej ścieżki kariery. Niestety, szefowie czasem zapominają, że zobowiązania były obustronne i skupiają się jedynie na rozliczaniu podwładnego. W takiej sytuacji nie powinni oczekiwać zaufania ze strony swojego pracownika. Znamy też wiele firm, w których w ogóle nie przeprowadza się okresowych rozmów oceniających. To duże zaniechanie ze strony kierownictwa, ponieważ zaprzepaszcza się szansę na kontrolowanie rozwoju kadry. Jeden z naszych przyjaciół był dyrektorem sprzedaży w firmie, w której przez pięć lat nie prowadzono okresowych rozmów oceniających. Była to wygodna sytuacja – nie musiał mierzyć się z trudnościami oceniania swoich handlowców, nie musiał też stawać przed swoimi szefami w roli ocenianego i rozliczanego regularnie pracownika. O znaczeniu rozmów oceniających przekonał się boleśnie na własnej skórze. Po dwóch latach wspólnej pracy przedstawiciele handlowi sami przyszli z postulatem wprowadzenia spotkań w cztery oczy ze swoim szefem. Ponieważ w kolejnym roku nadal nie zrealizował tej prośby, jedna trzecia sprzedawców zmieniła pracodawcę, „zabierając” ze sobą wielu klientów. Dopiero taki wstrząs zmienił naszego kolegę. Szefowie sprzedaży, który znają swoich podwładnych od lat, zdążyli odwiedzić razem wielu klientów i wielokrotnie analizowali każdą wizytę handlową. Taka sytuacja rodzi pokusę rezygnowania z klasycznych zasad przekazywania informacji zwrotnej, które mówią: przekazuj nie tylko krytykę, ale również chwal. Szefowi i handlowcy stwierdzają 'darujmy sobie komplementy, porozmawiajmy o tym co ważne – o problemach’. Naciskają na to sami przedstawiciele, którzy cierpliwie wysłuchują pochwał, jednoczenie niecierpliwie oczekując na informację: co wymaga poprawy. Nie warto jednak iść na skróty, rezygnując z pochwał i koncentrując się na tym, co można zrobić lepiej. Każdy z nas potrzebuje kompletnej informacji zwrotnej. Po jednym ze szkoleń jeden z nas usłyszał od swojego znacznie bardziej doświadczonego kolegi, który obserwował jego pracę, takie zdanie: 'Słuchaj, znamy się tak dobrze na feedbacku, że przejdźmy od razu do rzeczy. Uważam, że źle zrobiłeś to i to’. Dla młodszego trenera było to przykre doświadczenie. Gdyby wysłuchał uwag przekazanych w formie „kanapki” byłoby mu zdecydowanie łatwiej przyjąć opinię starszego kolegi. Potraktował by ją jako życzliwą opinię a nie krytykę. Częstym błędem kierowników zespołów handlowych jest pozostawienie swoich najlepszych pracowników bez opieki i kontroli. To efekt natłoku obowiązków. W pogoni za wykonaniem narzuconych celów skupiamy się tylko na słabszych pracownikach. Wychodzimy z założenia, że dobry handlowiec poradzi sobie sam. Mamy coraz mniej czasu dla tych przedstawicieli, którzy są najlepsi i bez angażowania nas wywiązują się z zadań. To zupełnie zrozumiałe, zresztą najlepsi sprzedawcy cenią sobie dużo swobody. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy szef w ogóle przestaje odwiedzać swoich liderów. Pozostawiony zupełnie sam sobie, handlowiec przestaje traktować to jako nobilitację. Pomimo wszystkich walorów nieograniczonej swobody, woli spotykać się ze swoim szefem, choćby po to, żeby wyżalić się ze swoich problemów, dowiedzieć o sytuacji w innych regionach, uzyskać pomoc czy zostać pochwalonym. Pozostawiony zupełnie bez kontroli zaczyna też być wodzony na pokuszenie, żeby poświęcać pracy coraz mniej czasu. Przecież i tak ma świetne rezultaty, nic się nie stanie, jeśli raz w tygodniu zajmie się czymś innym. Początkowo rzeczywiście sprzedaż nie zmienia się, handlowiec nie widzi konsekwencji swojego postępowania. 'Wolnych’ dni przybywa do czasu kiedy nagle sprzedaż załamuje się, albo gdy szef dowiaduje się o 'bumelkach’ i traci zaufanie do swojego niedawnego lidera sprzedaży. Warto pamiętać, że wina za tę sytuację leży po obu stronach. Handlowcy, którzy mają słabe wyniki sprzedaży, są nieustannie ponaglani przez przełożonych, żeby te wyniki poprawili. Często też dostają programy naprawcze. Są w rozpisane wszystkie działania mające poprawić sytuację w podległym regionie. Widzieliśmy kilka programów naprawczych rozpisanych jak monolog tylko dla sprzedawców. Nie było w nim innych aktorów, szczególnie brakowało bezpośredniego przełożonego. Można wyrzucić z pracy kiepskiego handlowca, ale nie wtedy, kiedy nikt nie próbował mu pomóc. Szef musi spędzać dużo czasu ze słabszym podwładnym, musi odwiedzać z nim wszystkich klientów, poszukiwać przyczyn złych rezultatów pracy, próbować różnych rozwiązań. Jeśli jego wsparcie nie przynosi efektów, sam przełożony powinien poprosić o pomoc trenerów wewnętrznych, specjalistów HR, własnych szefów i kolegów. Dopiero wyczerpanie wszystkich rozwiązań upoważnia do zastanawianie się nad zwolnieniem.