„Brygadzista to menedżer”
– to może dla niektórych brzmieć jak dowcip. Jednak nim nie jest. Brygadzista to przecież szef – zarządza zespołem podwładnych. Nowoczesne firmy produkcyjne doskonale zdają sobie z tego sprawę, dlatego rozwijają u brygadzistów umiejętności menedżerskie poprzez specjalistyczne szkolenia miękkie.
Szkolenia dla brygadzistów, liderów i kierowników produkcji
W ciągu 18 lat naszej działalności przeprowadziliśmy kilkaset szkoleń dla brygadzistów, mistrzów, liderów i kierowników zespołów produkcyjnych.
W zdecydowanej większości dotyczyły one siedmiu obszarów:
- Skuteczna komunikacja w zespole produkcyjnym
- Motywowanie pozafinansowe
- Prowadzenie efektywnych rozmów oceniających i dyscyplinujących
- Przeciwdziałanie konfliktom i dostrzeganie zagrożeń
- Delegowanie zadań i uprawnień
- Twórcze myślenie i innowacje w zespole produkcyjnym
- Coaching na produkcji – szkolenie i rozwijanie swoich podwładnych w miejscu pracy
Oczywiście szkolenia dla kierowników produkcji, brygadzistów czy mistrzów, tak jak i ich praca, różnią się od treningów dla innych grup menedżerskich. Choć podobna pozostaje forma zajęć (studia przypadków, symulacyjne gry biznesowe, dyskusje, odgrywanie ról itp.), inny jest zakres tematyczny, analizowane na szkoleniu przykłady czy proponowane przez trenerów rozwiązania.
Na podstawie doświadczeń z przeprowadzonych szkoleń biznesowych powstał katalog cech charakterystycznych dla szkolenia osób na stanowiskach brygadzistów, mistrzów, liderów i kierowników produkcji.
Prześledźmy po kolei, jaka jest specyfika szkoleń dla brygadzistów, liderów i kierowników zespołów produkcyjnych:
Świeżo upieczony brygadzista, lider
Brygadzista czy team lider rzadko kiedy od razu zaczyna efektywnie kierować zespołem. Zwykle na początku przeszkadza mu w tym brak doświadczenia i umiejętności w pracy z podwładnymi.
Brygadzistami zostają zwykle przedstawiciele dwóch grup społecznych. Pierwsza z nich to ludzie młodzi, w wieku 20-30 lat, którzy niedawno ukończyli szkołę, mają krótki staż na produkcji, ale przejawiają potencjał kierowniczy. Zwykle mają średnie lub licencjackie wykształcenie techniczne. Brak więc u nich wiedzy na temat zarządzania firmą, komunikacji z ludźmi czy delegowania zadań.
Druga grupa to doświadczeni operatorzy maszyn, którzy zostali awansowani na stanowisko szefa. Ci nie zawsze potrafią poradzić sobie w nowej roli – są dla zespołu raczej autorytetami fachowymi niż kierowniczymi. Dobry spawacz czy ślusarz nie musi wcale posiadać wrodzonych predyspozycji przywódczych.
Dla obu tych grup największym problemem jest brak umiejętności rozwiązywania problemów interpersonalnych.
Wykształceni na stanowisku pracy posiadają zwykle umiejętność ‚technicznego’ zarządzania zespołem (np. przydzielenia osób do konkretnych stanowisk czy podzielenia pracowników na zmiany). Gdy jednak w stosunkach międzyludzkich nabrzmiewa konflikt – mają problem. Wynika on z braku doświadczeń i umiejętności związanych z budowaniem relacji w grupie, radzeniem sobie z podwładnymi o rożnych osobowościach, kierowaniem ludźmi.
Czasem sytuację pogarszają różne doświadczenia wyniesione z domu, na przykład przekonanie, że najlepiej zarządza się w sposób autokratyczny, wydając jedynie decyzje nie podlegające dyskusji.
Istotną przeszkodą w pełnieniu funkcji szefa jest także brak umiejętności oderwania się od dotychczasowego środowiska – swoich kolegów, a obecnie podwładnych. Tego właśnie staramy się nauczyć brygadzistów. Kiedyś byli kumplami ale teraz, będąc przełożonym, muszą inaczej kształtować relacje z nimi. A jak tu zwrócić uwagę albo wyegzekwować polecenie od kogoś, z kim przez lata chodziło się na piwo? Świeżo upieczonych brygadzistów często szkoli się – przy pomocy scenek z kamerą – jak wydawać polecenia i zlecać wykonanie zadań osobom, z którymi dotychczas łączyła ich przyjaźń. W praktyce brygadziści często „oszczędzają” swoich najbliższych kolegów, a skupiają swoją uwagę na pozostałych współpracownikach. Kieruje nimi obawa o utratę więzi z dotychczasowym środowiskiem.
Styl nakazowy
Choć brygadzista czy lider na produkcji to też menedżer, to jednak w kwestii kierowania zespołem jego praca bardzo różni się od zadań typowego kierownika z biura. Np. wielu liderów zespołów produkcyjnych cechuje nakazowy, często nawet despotyczny styl zarządzania. I co tu dużo mówić – do tego niezbyt kulturalny. Tego na szkoleniach z zarządzania zwykle próbuje się oduczyć. Przełożeni brygady często stosują zasadę „jak się nie będą mnie bali, to się będą ze mnie śmiali’. Powodem takiego działania jest brak autorytetu płynącego z wykształcenia, doświadczenia czy siły własnej osobowości. Po prostu często nie potrafią oni budować prestiżu swojego stanowiska w inny sposób. Stąd też na szkoleniach dużo mówi się o tym, jak powstaje autorytet szefa i jakie konkretnie zachowania go kształtują. Razem z uczestnikami wypracowujemy konkretny katalog zachowań, które mogą stosować, by zaskarbić sobie szacunek podwładnych. W takim katalogu schodzimy od ogółu (np. wartości przestrzeganych w danej korporacji) do konkretu (np. czy codziennie witać się z podwładnymi przez uścisk ręki?).
W porównaniu do kierowników zespołów w biurze, brygadziści częściej mają problemy z delegowaniem zadań, właściwym wydawaniem poleceń oraz egzekwowania efektów zleconych prac.
Dlatego ważnym elementem szkolenia brygadzistów jest blok tematyczny poświęcony delegowaniu zadań członkom swojego zespołu. Uczestnicy szkoleń analizują swój dzień lub tydzień pracy, wypisują listy czynności możliwych do oddania podwładnym i w scenkach ćwiczą rozmowy, podczas których mają daną czynność delegować. W kolejnych scenkach uczą się, jak prowadzić rozmowy oceniająco-kontrolne. Oczywiście wszystko na przypadkach z własnej pracy – scenki nie dotyczą więc np. delegowania przeprowadzenia analizy rynkowej, ale raczej np. przezbrojenia maszyny lub uprzątnięcia magazynu.
Przykład:
W jednej z firmy, które szkoliliśmy, młody lider został awansowany w wyniku awansu wewnętrznego. Wybór dokonano spośród trzech równorzędnych kandydatów. Za zwycięzcą przemawiał fakt, że rozpoczął studia zaoczne w kierunku oczekiwanym przez pracodawcę.
Łączenie pracy zawodowej z obowiązkami rodzinnymi i uczęszczaniem na studia wymaga wielu wyrzeczeń i umiejętności gospodarowania czasem. Wymaga też takiego ułożenia stosunków z zespołem, by był on pomocą, a nie utrudniał realizacji wszystkich zadań. Nasz młody lider miał jednak w zespole dwóch „niezadowolonych” – to byli ci kandydaci do awansu, z którymi wygrał.
Niestety, wybrany lider zaczął od pokazania, kto tu rządzi.
Po pierwsze, nie przedstawił zespołowi zasad, które będą obowiązywały pod jego kierownictwem. Szybko i nazbyt gwałtownie też odsunął się od dotychczasowych kolegów, aby nie być posądzonym o „kolesiostwo” – co zostało odebrane jako zadzieranie nosa. Wreszcie, od razu zaczął rządy silnej ręki, co było – w stosunku do jego poprzedniej roli – zmianą o 180 stopni.
W efekcie zraził sobie zespół. A gdy brak zaufania do lidera oficjalnego, wyłania się ten nieformalny. Został nim jeden z odrzuconych kandydatów. Zintegrował on zespół pod hasłem „Nie zgadzamy się na żadną propozycję, która pochodzi od nowego szefa, bez względu na to, czy jest ona dobra czy zła”.
Wiele czasu zajęło, zanim nowy lider zorientował się w sytuacji i, krok po kroku, mozolnie odbudował swój autorytet.
Jak brygadzista. lider radzi sobie z budowaniem autorytetu
Ucząc świeżo mianowanego brygadzistę, jak budować własny autorytet, przez większość szkolenia skupiamy się na czterech zagadnieniach. Po pierwsze, jak poradzić sobie z przejściem ‚na drugą stronę barykady’ i jednocześnie nie stać się wrogiem. Do niedawna młody brygadzista sam stał ramię w ramię ze swoimi kolegami, walcząc o podwyżkę i pakiet socjalny albo narzekając na to, ze kierownictwo wymaga coraz więcej, nie rozumie problemów kadry produkcyjnej i jedynie wymaga. Teraz to on ma być jednym z tych, którzy wymagają. By sobie z tym poradzić, musi szczegółowo zaplanować spotkanie z podwładnymi. Powinien przygotować rozmowę, w której wyjaśni swoją nową rolę, zaakcentuje, iż teraz będzie czasem musiał egzekwować terminy, przedstawi swoje oczekiwania.
Po drugie, po zmianach kadrowych w zespole pozostają osoby, które również miały nadzieję na awans. To potencjalnie może zrodzić konflikt. Jeśli nie nauczymy brygadzisty, jak sobie z nim radzić, niedawni koledzy zaczynają ‚podkopywać’ autorytet nowego lidera – pokazując wszystkim, ze nie potrafi on kierować i został błędnie awansowany.
Egzekwowanie poleceń
Po trzecie, świeżo upieczony brygadzista będzie miał problem z egzekwowaniem poleceń – większość zespołu wciąż traktuje go jak równego sobie kolegę, a nie jak szefa. Nie słuchają go uważnie, więc jego polecenia nie spotykają się z respektem ani powagą. W rezultacie pracownicy nie wykonują zadań z pełną motywacją, a raczej starają się stwarzać pozory pracy. A czasem wręcz otwarcie mówią ‚Staszek, no co ty, chyba nas nie ukarzesz za to że nie zrobimy tego w terminie, pamiętaj że jesteś jednym z nas’. Brygadzistów na szkoleniu z zarządzania zasobami ludzkimi uczy się więc, jak egzekwować od kolegów wykonanie wydawanego polecenia.
Karanie
Po czwarte, brygadzista w czasie budowania autorytetu na pewno będzie miał problemy z karaniem osób nie wywiązujących się z powierzonych zadań. Karanie podwładnych może zostać odebrane w sposób: ‚awansował, to zadziera nosa i chce pokazać, kto tu rządzi’. Aby temu przeciwdziałać, nowy brygadzista musi zrobić wszystko, by – paradoksalnie – wytworzyć pewien dystans pomiędzy sobą, a zespołem. Nie może się spoufalać, ani próbować być dobrym kumplem. Ten czas minął bezpowrotnie. Jeśli chce efektywnie zarządzać, musi nabrać pewności siebie i budować autorytet jak prawdziwy szef.
Ale jednocześnie – nie może stracić dobrych stosunków z zespołem.
W kolejnej części artykułu poruszymy temat motywowania pozafinansowego pracowników oraz organizowania pracy podwładnego zespołu.
