Świeżo upieczony brygadzista, lider
Brygadzista czy team lider rzadko kiedy od razu zaczyna efektywnie kierować zespołem. Zwykle na początku przeszkadza mu w tym brak doświadczenia i umiejętności w pracy z podwładnymi.
Brygadzistami zostają zwykle przedstawiciele dwóch grup społecznych. Pierwsza z nich to ludzie młodzi, w wieku 20-30 lat, którzy niedawno ukończyli szkołę, mają krótki staż na produkcji, ale przejawiają potencjał kierowniczy. Zwykle mają średnie lub licencjackie wykształcenie techniczne. Brak więc u nich wiedzy na temat zarządzania firmą, komunikacji z ludźmi czy delegowania zadań.
Druga grupa to doświadczeni operatorzy maszyn, którzy zostali awansowani na stanowisko szefa. Ci nie zawsze potrafią poradzić sobie w nowej roli – są dla zespołu raczej autorytetami fachowymi niż kierowniczymi. Dobry spawacz czy ślusarz nie musi wcale posiadać wrodzonych predyspozycji przywódczych.
Dla obu tych grup największym problemem jest brak umiejętności rozwiązywania problemów interpersonalnych.
Wykształceni na stanowisku pracy posiadają zwykle umiejętność ‚technicznego’ zarządzania zespołem (np. przydzielenia osób do konkretnych stanowisk czy podzielenia pracowników na zmiany). Gdy jednak w stosunkach międzyludzkich nabrzmiewa konflikt – mają problem. Wynika on z braku doświadczeń i umiejętności związanych z budowaniem relacji w grupie, radzeniem sobie z podwładnymi o rożnych osobowościach, kierowaniem ludźmi.
Czasem sytuację pogarszają różne doświadczenia wyniesione z domu, na przykład przekonanie, że najlepiej zarządza się w sposób autokratyczny, wydając jedynie decyzje nie podlegające dyskusji.
Istotną przeszkodą w pełnieniu funkcji szefa jest także brak umiejętności oderwania się od dotychczasowego środowiska – swoich kolegów, a obecnie podwładnych. Tego właśnie staramy się nauczyć brygadzistów. Kiedyś byli kumplami ale teraz, będąc przełożonym, muszą inaczej kształtować relacje z nimi. A jak tu zwrócić uwagę albo wyegzekwować polecenie od kogoś, z kim przez lata chodziło się na piwo? Świeżo upieczonych brygadzistów często szkoli się – przy pomocy scenek z kamerą – jak wydawać polecenia i zlecać wykonanie zadań osobom, z którymi dotychczas łączyła ich przyjaźń. W praktyce brygadziści często „oszczędzają” swoich najbliższych kolegów, a skupiają swoją uwagę na pozostałych współpracownikach. Kieruje nimi obawa o utratę więzi z dotychczasowym środowiskiem.
Styl nakazowy
Choć brygadzista czy lider na produkcji to też menedżer, to jednak w kwestii kierowania zespołem jego praca bardzo różni się od zadań typowego kierownika z biura. Np. wielu liderów zespołów produkcyjnych cechuje nakazowy, często nawet despotyczny styl zarządzania. I co tu dużo mówić – do tego niezbyt kulturalny. Tego na szkoleniach z zarządzania zwykle próbuje się oduczyć. Przełożeni brygady często stosują zasadę „jak się nie będą mnie bali, to się będą ze mnie śmiali’. Powodem takiego działania jest brak autorytetu płynącego z wykształcenia, doświadczenia czy siły własnej osobowości. Po prostu często nie potrafią oni budować prestiżu swojego stanowiska w inny sposób. Stąd też na szkoleniach dużo mówi się o tym, jak powstaje autorytet szefa i jakie konkretnie zachowania go kształtują. Razem z uczestnikami wypracowujemy konkretny katalog zachowań, które mogą stosować, by zaskarbić sobie szacunek podwładnych. W takim katalogu schodzimy od ogółu (np. wartości przestrzeganych w danej korporacji) do konkretu (np. czy codziennie witać się z podwładnymi przez uścisk ręki?).
W porównaniu do kierowników zespołów w biurze, brygadziści częściej mają problemy z delegowaniem zadań, właściwym wydawaniem poleceń oraz egzekwowania efektów zleconych prac.
Dlatego ważnym elementem szkolenia brygadzistów jest blok tematyczny poświęcony delegowaniu zadań członkom swojego zespołu. Uczestnicy szkoleń analizują swój dzień lub tydzień pracy, wypisują listy czynności możliwych do oddania podwładnym i w scenkach ćwiczą rozmowy, podczas których mają daną czynność delegować. W kolejnych scenkach uczą się, jak prowadzić rozmowy oceniająco-kontrolne. Oczywiście wszystko na przypadkach z własnej pracy – scenki nie dotyczą więc np. delegowania przeprowadzenia analizy rynkowej, ale raczej np. przezbrojenia maszyny lub uprzątnięcia magazynu.
