Brygadzista to menedżer – cz.2

„Brygadzista to menedżer” cz.2

Nowoczesny brygadzista, team lider to prawdziwy menedżer

– zarządza zespołem, realizuje projekty produkcyjne, organizuje pracę, usprawnia organizację. Nic więc dziwnego, że rozwój brygadzistów i team liderów coraz częściej nie składa się ze warsztatów technicznych, ale szkoleń menedżerskich.

Kierowników produkcji, mistrzów, liderów zespołów i brygadzistów najczęściej uczy się poniższych kompetencji menedżerskich:

• Skuteczna komunikacja w zespole produkcyjnym
• Motywowanie pozafinansowe
• Prowadzenie efektywnych rozmów oceniających i dyscyplinujących
• Przeciwdziałanie konfliktom i dostrzeganie zagrożeń
• Delegowanie zadań i uprawnień
• Twórcze myślenie i innowacje w zespole produkcyjnym
• Coaching na produkcji – szkolenie i rozwijanie swoich podwładnych w miejscu pracy

W poprzednim artykule poruszyliśmy temat kierowania zespołem oraz budowania autorytetu szefa. Tym razem zajmiemy się tematyką motywowania i organizacji pracy.

Po równo, dla kolegów, tylko „kasa”

Uprawnienia brygadzisty czy team lidera do motywowania finansowego uzależnione są od obowiązującego w przedsiębiorstwie regulaminu wynagrodzeń. W przeważającej większości firm brygadzista, lider ma do dyspozycji kilka procent premii uznaniowej – nie daje jej jednak sam, a jedynie rekomenduje pracowników do premii wyznaczanej przez szefa produkcji. Podczas szkoleń uczymy go więc tak dzielić pieniądze, by docenić wyróżniających się pracowników. Często zdarza się, że przed szkoleniem brygadziści nie przyznają premii w zależności od wkładu pracy podwładnych. Najczęściej przyznany fundusz dzielą równo dla każdego z pracowników, aby uniknąć konieczności tłumaczenia się z podejmowanej decyzji. Nie trzeba przekonywać, że to kiepska metoda. Jednak 90% czasu szkoleń biznesowych poświęcamy motywacji pozafinansowej. Większość brygadzistów, liderów, kierowników jest przekonanych, że jedynym odpowiednim środkiem motywującym dla pracownika są pieniądze. Na zarzut 'nie motywujesz pracowników’ odpowiadają 'nie mogę tego robić bo nie mam funduszy’. Takie elementy motywowania jak umożliwienie rozwoju zawodowego, publiczne pochwały, delegowanie i budowanie atmosfery pracy zespołowej uważają za 'bicie piany’.

Pieniądze są ważne, ale nie tylko one!

Ponieważ większość brygadzistów czy kierowników produkcji to umysły techniczne, do idei motywacji pozafinansowej lepiej przekonać ich liczbami niż tylko prezentowaniem psychologicznej teorii. Często więc, przed szkoleniem dla szefów prowadzimy wśród ich podwładnych ankietę, w której określają oni, co ich motywuje do cięższej pracy i czego im brakuje w firmie. Z ankiet wynika prawie zawsze, że pieniądze są ważne, ale równie ważna jest postawa i zachowanie szefa, atmosfera pracy i rozwój zawodowy. Brygadziści są zwykle zaskoczeni, widząc, że ich podwładni w anonimowej ankiecie stwierdzili, że szef jest często ważniejszy od pieniędzy. Prezentacja wyników takiego badania otwiera ich na naukę o pozafinansowej motywacji. Problem z motywowaniem podwładnych brygadziści mają nie tylko w przypadku pracowników wybijających się pozytywnie. Gdy przychodzi ukarać kogoś za niewykonanie zadania czy niedbalstwo, brygadziści mają zwykle skrupuły przed zabraniem premii czy obniżeniem wynagrodzenia. Na szkoleniu uczą się, jak w etyczny sposób łamać te przeszkadzające im bariery i uprzedzenia. Efektem takiego szkolenia zamkniętego jest prawie zawsze wypracowanie listy konkretnych, szczegółowych zachowań motywujących i demotywujących. Uczestnicy sami, w moderowanej dyskusji, określają, jakie nowe działania podejmą w swojej pracy i jak często będą je realizować (np. częstotliwość spotkań całego zespołu, rozmów oceniających w cztery oczy, zasady udzielania pochwał i nagan itp.). Kopię takiej listy otrzymuje potem sam brygadzista, ale też dyrektor produkcji i szef personalny. Bez ich wsparcia i ciągłego przypominania o liście, brygadzista mógłby z czasem odłożyć ją do szuflady.

Rozmowy z pracownikiem

Osobnym elementem szkoleń dla pracowników jest cała seria scenek, w których uczestnicy uczą się, jak odpowiadać na konkretne problemy zgłaszane przez pracowników. To do brygadzistów przychodzą ludzie z prośbą o wyższe zarobki, zażaleniami w sprawie złej organizacji pracy albo gdy pracodawca nie przewiduje zapłaty za dodatkową pracę. Z drugiej strony – to brygadzista często musi kogoś nakłonić do zostania po godzinach albo zastąpienia chorej osoby na innej zmianie. Od tego, jak rozmowa w takiej sytuacji będzie przeprowadzona, zależy, czy pracownik odejdzie 'z kwitkiem’, czy z poczuciem satysfakcji albo chociaż zrozumienia. Ponieważ brygadzista odpowiada za komunikację pomiędzy pracownikami szeregowymi, a swoim przełożonym, na szkoleniach dużą wagę przywiązuje się do umiejętności efektywnego komunikowania się z załogą. Od tego, jakie informacje brygadzista zatrzyma dla siebie albo jakie przekaże dalej, zależy chęć lub niechęć do pracy jego podwładnych. Brygadzista także musi się tłumaczyć przed pracownikami z rzeczy od siebie zupełnie niezależnych. Przykładem mogą być opóźnienia w dostawach materiałów, chwilowy brak części zamiennych lub awaria maszyny. To zwykle brygadzistę szeregowi pracownicy obwiniają za te kłopoty, a on musi mimo wszystko poradzić sobie z ich motywowaniem do pracy. Jest to trudne, zwłaszcza, że często wyższy szczebel kierownictwa firmy nie pomaga mu w tym zadaniu.

Organizacja pracy z klockami Lego

Kolejną umiejętnością, jaką staramy się wykształcić u brygadzistów, jest zdolność sprawnego i bezproblemowego organizowania pracy zespołu. Tak, by np. przejęcie linii produkcyjnej przez kolejną zmianę pracowników przebiegało bezkonfliktowo. Tak, by choroba pracownika, konieczność nagłego przezbrojenia maszyny albo inna niespodzianka nie zaskoczyły nadmiernie brygadzisty. I wreszcie – tak, by praca była dobrze podzielona pomiędzy członków zespołu, zorganizowana zgodnie z wymogami określonymi przez dokumentację techniczną i w wyznaczonym czasie. Szkolenie z zarządzania produkcją może przebiegać różnie, w zależności od szkolonej grupy. Młodym (wiekowo) brygadzistów trzeba często nauczyć organizacji pracy od podstaw – studia czy szkoła techniczna nauczyły ich, jak dobrać technologię, ale niekoniecznie, jak zorganizować pracę zespołu. Bardziej doświadczone osoby trzeba natomiast nauczyć czegoś innego: że fakt, iż od lat dany proces był organizowany w ten sposób, nie znaczy, że tak musi być zawsze. Ćwiczymy więc wprowadzanie zmian (starając się przy okazji przezwyciężyć obawy przed nimi) i pokazujemy, do czego może doprowadzić podejście wyłącznie rutynowe.

Przykład

W pewnym międzynarodowym koncernie produkującym elementy do produkcji samochodów, produkcja jest prowadzona wielkoseryjnie – np. 300.000 amortyzatorów do jakiegoś modelu samochodu. Obniżenie kosztu produkcji choćby o 1zł na sztuce, daje 300.000zł dodatkowego zysku rocznie. W firmie tej wszyscy – włącznie z pracownikami produkcji (nie tylko brygadzistami, ale nawet operatorami maszyn) – uczeni są takiej organizacji pracy, która zapewni możliwe niskie koszty przy utrzymaniu jakości. Firma wdrożyła strategię Lean, której podstawą jest eliminowanie zbędnych czynności. Jeśli robotnik używa 20 razy dziennie śrubokrętu, a musi go brać z szafki oddalonej o 3 metry, to rocznie zrobi 30km, czyli zmarnuje 6 godzin na chodzenie. 6 godzin jego pracy kosztuje firmę ok. 150zł, a kupienie mu dodatkowego śrubokrętu 10zł. Lepiej więc przeszkolić nawet pracowników produkcji z efektywności osobistej, organizacji pracy i obniżania kosztów. Bo każdy z nich – wymyślając rocznie 3-4 proste usprawnienia organizacyjne – zaoszczędzi po 2-3 latach znacznie więcej niż kosztowało szkolenie go. Usprawnienia organizacyjne w firmie dotyczy wszystkiego: eliminacji zbędnych czynności, minimalizowania zbędnych zakupów, skracania czasu podejmowania decyzji. Po co kupować coś, co nie pozwala zwiększyć wartości produktu? Np. kolorowe opakowanie jest droższe od szarego, a dla klienta przemysłowego kolor pudełka nie ma znaczenia. Szkolenia dla brygadzistów, liderów i kierowników produkcji

Szkolenie dla brygadzistów, liderów i kierowników produkcji powinno mieć możliwie praktyczny wymiar, a ćwiczenia powinny być możliwie zbliżone do rzeczywistości, jaka panuje na hali fabrycznej. Dlatego w miejsce case’ów – popularnych na szkoleniach dla menedżerów 'z biura’ często proponujemy gry symulujące proces produkcji.

Oczywiście trudno podczas warsztatu przynieść na salę konferencyjną maszyny i ustawić symulowaną linię. Ale – ponieważ nie o technologię nam chodzi, lecz o organizację pracy – tworzymy coś na kształt 'miniaturowej linii’. Produktami są tu często domki lub pojazdy z klocków Lego, albo mosty lub samochody budowane ze słomek i patyczków. Maszynami do montażu – po prostu ręce uczestników. Podczas takiej gry brygadziści otrzymują od dyrektora fabryki zlecenie zrealizowania serii produktów. Muszą podzielić się zadaniami, zorganizować sobie pracę, określić kolejne etapy montażu finalnego produktu i cały czas pilnować, by na kolejnych etapach taśmy montażowej nie powstawały wąskie gardła (a jeśli tak jest, muszą 'przesuwać’ ludzi ze stawiska A do B). Jednocześnie pilnują, by produkt powstawał zgodnie z dokumentacją techniczną, a zasoby (np. klocki) były wykorzystywane efektywnie i nie zabrakło ich. Czasem do takiej gry dołączany jest element kosztów – brygadziści muszą pilnować, by finalny produkt był wart więcej niż koszt jego wytworzenia (czyli pensja robotników, koszt zakupu klocków itp.). Dzięki temu uświadamiają sobie, dlaczego ich pracodawca tak naciska na oszczędności i ile naprawdę kosztuje utrzymanie linii produkcyjnej. To pomaga wyeliminować roszczeniowe postawy typu 'nasz szef tak drogo sprzedaje nasze produkty a nam płaci tak niewiele i sam przejada całą resztę’. Każda z takich gier jest dokładnie obserwowana przed trenerów, a podczas dyskusji podsumowującej prezentowane są analogie z gry (montaż z klocków) do prawdziwej pracy (montaż na rzeczywistej hali produkcyjnej).

Szkolenia prowadzą praktycy

To dlatego właśnie tak ważne jest, by szkolenia dla brygadzistów prowadzili trenerzy, którzy wiedzą jak wygląda produkcja (a może nawet pracowali wcześniej w firmie produkcyjnej). Inaczej trudno im będzie wynajdować praktyczne analogie pomiędzy klockami a maszynami. A wówczas szybko stracą respekt u brygadzistów. Bo tej grupie zawodowej trenerem może być tylko ktoś, kto ma autorytet fachowy i osobowościowy, ale jednocześnie jest odbierany jako „swój człowiek”. „Obcego” – np. teoretyzującego naukowca – nie posłuchają.