„Brygadzista to menedżer” cz.3

Dobry brygadzista, team lider to tak naprawdę kompetentny menedżer.

Potrafi rozwiązać konflikt w swoim zespole, zaproponuje i wdroży innowację produkcyjną, zorganizuje ludziom pracę. Jednak tylko niewielka część kierowników produkcji to urodzeni liderzy. Pozostałych trzeba wykształcić.

Kierowników produkcji, mistrzów, liderów zespołów, brygadzistów – najczęściej uczy się na szkoleniach menedżerskich poniższych kompetencji menedżerskich:

  • Skuteczna komunikacja w zespole produkcyjnym
  • Motywowanie pozafinansowe
  • Prowadzenie efektywnych rozmów oceniających i dyscyplinujących
  • Przeciwdziałanie konfliktom i dostrzeganie zagrożeń
  • Delegowanie zadań i uprawnień
  • Twórcze myślenie i innowacje w zespole produkcyjnym
  • Coaching na produkcji – szkolenie i rozwijanie swoich podwładnych w miejscu pracy

W poprzednich artykułach poruszyliśmy temat kierowania zespołem, budowania autorytetu szefa, motywowania pozafinansowego oraz organizacji pracy. Tym razem zajmiemy się innowacjami na produkcji oraz coachingiem podwładnych.

Symulowana optymalizacja

Drogi Brygadzisto,
W Twojej firmie istnieją 4 zakłady produkcyjne. Zarząd ogłosił, że w najbliższych tygodniach zamierza wdrożyć projekt zmierzający do poprawy produktywności i organizacji produkcji w każdym z nich. Załoga tego zakładu, które najlepiej usprawni swoją pracę, dostanie nagrodę.
O wyniku będą decydować: niskie koszty produkcji, wysoka jakość (niski odsetek braków), terminowość (brak opóźnień) i szybkość realizacji nowych rodzajów zamówień (elastyczność w przestawieniu produkcji na nowy wyrób).
Jako dyrektor produkcji jednego z zakładów za chwilę rozpoczniesz więc usprawnienia na liniach produkcyjnych. Masz 4 miesiące na doskonalenie się. Twoje zadanie: zmniejszyć koszty (m.in. poprzez coraz bardziej racjonalne decyzje zakupów surowców, części i maszyn), skrócić czasy przestojów, poprawić organizację pracy i jakość. Twoja praca będzie oceniana co tydzień – po każdym tygodniu otrzymasz raport za poprzedni okres. Na jego podstawie będziesz mógł wyciągnąć wnioski i podjąć lepsze decyzje w kolejnym miesiącu.
Za 4 miesiące zarząd wyłoni zwycięzców…
Z poważaniem,
Prezes

Szkoleniowa gra menedżerska

Powyższy list nie jest prawdziwy. To jedynie wstęp do gry menedżerskiej. Warsztatu, podczas którego brygadziści wcielają się w rolę dyrektora produkcji i zaczynają zarządzać całą fabryką. W kilkuosobowych zespołach konkurują ze sobą: kto zarobi najwięcej, wyprodukuje najtaniej, najszybciej, najlepiej. Podejmuję decyzje finansowe, restrukturyzują linie produkcyjne, likwidują zbędne źródła kosztów. Kupują komponenty i maszyny, szacują stany magazynowe. Szukają optymalizacji kosztowych bez obniżania jakości i opóźniania dostaw. Grają w cyklach ‚tygodniowych’ (każdy trwa ok. 20-30 minut), realizując zamówienia dostarczone przez klienta (odgrywanego przez trenera). Po każdym tygodniu widzą w swojej kasie, ile mają gotówki, a ile musieli jej wydać. Dowiadują się, czy wypadli lepiej czy gorzej od konkurencji – rywalizacja w grze mobilizuje ich do jeszcze lepszej optymalizacji produkcji. W efekcie uczą się, co ile naprawdę kosztuje na hali produkcyjnej, jak likwidować niepotrzebne i kosztotwórcze czynności, gdzie leży kompromis pomiędzy jakością, kosztami i czasem oczekiwania na dostawę. Widzą, jak skracanie procesów zwiększa zyskowność firmy i zaczynają rozumieć, dlaczego ‚w prawdziwej pracy’ dyrektor produkcji tak naciska na obniżki wydatków. Mają szansę poczuć, że produkcja to biznes, a każdy niepotrzebne wydany pieniądz to strata dla firmy.

Takie gry biznesowe pozwalają brygadzistów nauczyć, jak mogą w codziennej pracy przyczynić się do poprawy wyników finansowych firmy. Liderom zespołów produkcyjnych na szkoleniach tłumaczymy, że także oni mają wpływ na zysk. Gry symulacyjne – takie jak powyżej opisana – uświadamiają ludziom, że inicjatywa i usprawnienia nie zaczynają się od prezesa, lecz powinny bazować na pomysłach, które zgłaszają osoby pracujące na hali produkcyjnej.

Uświadomienie brygadzistom, że ich innowacyjność może przynieść firmie oszczędności to jednak dopiero pierwszy krok szkolenia. Kolejnym jest rozwinięcie w nich zdolności kreatywnego myślenia i poszukiwania twórczych usprawnień na stanowisku pracy.

Kreatywny brygadzista

Wśród pracowników produkcji ‚autorytet fachowy’ jest często niemal równoznaczny z ‚wieloletnim doświadczeniem’. Ktoś, kto pracuje przy linii montażowej wiele lat, często jest nieformalnym liderem zespołu – nawet, jeśli większe umiejętności menedżerskie posiadł jego młodszy kolega. To ma swoje zalety – doświadczenie pozwala unikać wielu błędów. Ale ma też wady – doświadczenie to czasem rutyna i opór przed zmianami.

Typowa sytuacja: do zakładu produkcyjnego przychodzi młody człowiek, z głową pełną pomysłów i nowatorskim spojrzeniem. Zgłasza więc wymyślone przez siebie innowacje brygadziście lub mistrzowi. W odpowiedzi słyszy: ‚jesteś młody to się nie wychylaj, najpierw zdobądź doświadczenie’. Kilka takich uwag ze strony starszych kolegów i jego inicjatywa zostaje stłamszona. A gdy za kilka lat ma już szacunek zespołu – wówczas popadł już w rutynę.

Dlatego brygadzistów wielokrotnie na naszych szkoleniach zamknietych uczulamy: nie lekceważcie pomysłów młodych ludzi. Pokazujemy przykłady idei opracowanych przypadkowo, lub przez amatorów, które odniosły sukces (jak np. karteczki samoprzylepne Post-It). Przekonujemy, że świeże spojrzenie jest zaletą a nie wadą.

Oczywiście, oprócz tego uczymy technik twórczego myślenia, takich jak burza mózgów czy myślenie lateralne. Zawsze jednak akcentujemy, że dobra innowacja to innowacja wdrożona. Dlatego szkolenie z twórczego myślenia łączymy zawsze z elementami zarządzania projektem wdrożeniowym (np. pokazujemy techniki planistyczne takie jak schemat Gantta). Wpajamy brygadzistom: wymyśl z zespołem innowację, przedyskutuj ją z szefem, a następnie szybko wprowadź w życie.

Przykład:

Największy na świecie koncern poligraficzny, właściciel czterech drukarni w Polsce, RR Donnelley, regularnie szkoli swoich kierowników zespołów produkcyjnych – nie tylko w dziedzinie produkcji. Brygadziści są szkoleni w zakresie komunikacji w zespole i pomiędzy zespołami, twórczego myślenia, zarządzania projektami. Na szkoleniach dla nich porusza się nawet tematykę strategii biznesowej firmy i obiegu pieniądza w firmie.
Takie szkolenie najniższego szczebla zarządzania to oczywiście spory koszt. Ale to właśnie m.in. dzięki kompetentnym kierownikom produkcji RR Donnelley szczyci się niezwykłą efektywnością we wdrażaniu zmian i innowacji. Menedżerowie koncernu z dumą stwierdzają, że jeśli w dowolnej drukarni na świecie ktoś zaproponuje korzystną innowację lub zmianę technologiczną, po kilku miesiącach będzie ona już działać we wszystkich drukarniach koncernu. Oczywiście pod warunkiem, że warto ją wdrażać na całym świecie.
Takie tempo we wdrażaniu zmian dużej firmie produkcyjnej rzeczywiście może imponować. Zwykle tego typu koncerny kojarzą się z bezwładnością kolosa. Wdrażanie dowolnego systemu zaleconego przez centralę potrafi trwać rok i dłużej. Tymczasem w RR Donnelley błyskawicznie opracują dokumentację dot. innowacji, przekażą ją do innych oddziałów, tam ją przeanalizują i wdrożą. To rzeczywiście pozwala przekuwać pomysły w działanie i dostosowywać się do szybkich zmian na rynku. A to daje zyski wielokrotnie wyższe niż koszt szkolenia kadry produkcyjnej.

Oceny? Prosto z mostu

Ostatnim etapem szkoleń dla brygadzistów jest wykształcenie w nich postawy i umiejętności coacha. Wszak przeciętny robotnik na taśmie montażowej nie przechodzi specjalnych szkoleń wyjazdowych. Z jego edukację odpowiada brygadzista lub mistrz, który wdraża go do pracy, prowadzi instruktarz stanowiskowy, a następnie kontroluje postępy pracy i wprowadza działania korygujące.

Z naszych doświadczeń wynika, że przeciętny brygadzista nie wykorzystuje w pełni możliwości, jakimi dysponuje. Często przeprowadza jedynie czysto techniczny instruktaż stanowiskowy (opisuje zasady obsługi maszyny i przedstawia wszystkie zakazy i nakazy). A zamiast delegować zadania w sposób rozwijający podwładnych, stawia się w roli dyrektywnego szefa stwierdzającego ‚Kowalski, dzisiaj zrobisz to a to’. Co więcej, gdy zadanie jest poprawnie wykonane, szef nie chwali podwładnych za dobrą pracę.

Coaching

Na szkoleniach brygadziści uczą się, jak wykorzystać do coachingu prowadzenie instruktażu stanowiskowego, okresowe rozmowy oceniające (tzw. feedback) i techniki delegowania. Uczestnicy szkoleń najpierw poznają zasady coachingu (dla wielu np. nowością jest, że uwagi krytyczne należy przekazywać w cztery oczy) a potem ćwiczą je w scenkach przed kamerą.

Kamera jest bardzo dobrym i akceptowanym recenzentem. Brygadziści dostrzegają własne sposoby komunikacji niewerbalnej, błędy i pozytywne strony zachowań. Widzą szczegóły, na które wcześniej nie zwracali uwagi.

Coraz częściej obserwujemy u brygadzistów i liderów zespołów produkcyjnych otwartość na naukę i świadome podejście do własnego rozwoju. Kierownicy produkcji są coraz bardziej świadomi, że jeśli chcą zrobić karierę w nowoczesnej firmie produkcyjnej, muszą stać się menedżerami zespołów, a nie tylko szefami linii montażowej.

Przykład:

Firma Training Partners przeprowadziła u jednego ze swoich klientów ankietę na temat zachowań ludzkich w małych zespołach produkcyjnych. Zadaniem ankiety było opisanie idealnego wzorca brygadzisty i jednocześnie określenie, na ile obecni kierownicy produkcji spełniają ten wzorzec.
Ankiety wypełniali trzy grupy pracowników: podwładni, brygadziści i ich kierownicy (kadra menedżerska).
Prezentacja wyników ankiet – choć w swojej formie niezbyt interaktywna – okazała się najbardziej emocjonującym elementem szkolenia, jakie po badaniu przeszli brygadziści. Byli oni niezwykle ciekawi, jak oceniają ich podwładni – jak odbierają ich zachowanie jako szefów.
Okazało się, że wyniki ankiety były wielkim zaskoczeniem dla brygadzistów. Prawie żaden z nich nie miał nawet przybliżonej wiedzy, jak oceniają go robotnicy fabryki. Co ciekawe, brygadzistów bardziej interesowało, jak oceniają ich właśnie podwładni, niż kierownicy wyższego szczebla. Ankieta pokazała nad silną więź brygadzistów ze środowiskiem, z którego się wywodzą.
Po prezentacji wyników badania uczestnicy mieli za zadanie opracować ‚plan naprawczy’: listę zadań, które wykonają, by poprawić swój wizerunek w tych obszarach, w których wypadł on słabo. Okazało się, że podeszli do tego bardzo pozytywnie. Widać było, jak bardzo zależy im na poprawie swojego wizerunku w oczach podwładnych – osób, z którymi po imieniu i w niemal koleżeńskich relacjach.

Szkolenia dla brygadzistów, liderów i kierowników produkcji