zarządzanie zmianą

Budowanie zespołu liderów zmian

Jak, w wyniku rekrutacji wewnętrznej stworzyć zespół projektowy, który przeprowadzi firmę przez trudny proces restrukturyzacji? Znalezienie właściwych ludzi to dopiero początek pracy.

U jednego z naszych Klientów, wraz z Zarządem stanęliśmy przed zadaniem wyboru – spośród zatrudnionych dwustu kierowników – grupę dwudziestu „liderów zmian”. Był to zespół, który miał zająć się zaplanowaniem i przeprowadzeniem restrukturyzacji firmy: odchudzeniem procesów, usprawnieniami organizacyjnymi, poprawą jakości, dostosowaniem portfolio produktowego do aktualnych wymagań rynku.

Wykorzystując system ocen okresowych, przeprowadzając serię wywiadów, testy i zaaranżowane studia przypadku, wyselekcjonowalismy 20 menedżerów o najwyższym potencjale. Wybrane osoby w większości miały kilkuletni staż pracy. Jednak tylko kilka osób z tej grupy znało się dobrze, bo wcześniej już ze sobą pracowali. Wszyscy mieli sporą wiedzę o zakładzie, produkcji oraz produkowanych wyrobach.

Należało wykonać trzy kolejne kroki. Pierwszy: przekształcić tą chwilowo luźną grupę w zgrany i efektywnie działający zespół. Drugi: wyłonić podgrupy odpowiedzialne za poszczególne fragmenty realizowanej restrukturyzacji. I trzeci: poinformować o celu jego działania resztę załogi, która miała przecież z liderami współpracować.

Dopiero wtedy można będzie przystąpić do rzeczywistego wdrożenia planowanych zmian.

Etap I: Integracja zespołu

Firmie zależy, by liderzy poczuli się prawdziwym zespołem. Dlatego pierwszy krok to wyjazd integracyjny, którego program skupia się na realizacji poniższych celów:

Gra do jednej bramki

Podkreślenie, że wszyscy członkowie zespołu mają grać ‚do jednej bramki’. Rzecz jasna wywodzą się z różnych wydziałów. Nie mogą jednak traktować swojego udziału w projektowaniu restrukturyzacji jako szansy na ‚ugranie czegoś dla swojego departamentu’. Nie są tu reprezentantami interesów swoich wydziałów, ale zarządu i właścicieli firmy. Nie pora więc na rywalizację i partykularyzm.

Efektywna współpraca

Udział w zespole to nie szansa na popisy solowe, ale grę drużynową. Nie ma znaczenia, kto wymyślił dany pomysł – jeśli jest dobry, realizujemy go wszyscy.

Nawet jeżeli dwudziestoosobowy zespół na co dzień będzie pracować w podgrupach roboczych, ich członkowie muszą bardziej identyfikować się z całym zespołem niż podgrupami. Grupa zajmująca się ‚restrukturyzacją zatrudnienia’ nie może planować działań, które utrudnią życie grupie analizującej rynek i sprzedaż. Obie mają się spotykać i koordynować wysiłki.

Wybór lidera zespołu

Nawet jeżeli zespół składa się z samych liderów (tacy przecież zostali wybrani), do codziennej pracy musi wybrać wśród siebie ‚szefa spośród szefów’. Całym zespołem i poszczególnymi podgrupami musi ktoś kierować – trzeba więc wybrać kierowników. Wyjazd miał pokazać, co się dzieje w zespole, gdy liderów jest zbyt wielu. Trenerzy mieli uświadomić grupie, że jeżeli ktoś ma zdolności przywódcza a w danej chwili nie zostanie szefem, nie jest to jego porażka. Nie powinien też odreagowywać swoich ambicji, sabotując pracę zespołu.

Team building w formie outdooru

Wyjazd, który przygotowaliśmy, to scenariusz złożony z zajęć outdoor. Uznaliśmy, że mądrze skomponowane zadania plenerowe będą także formą nagrody i zastrzyku motywacyjnego dla uczestników. Nie chcieliśmy jednak, by grupa jedynie bawiła się w ‚quady, paintball i jeepy’ – naszym zdaniem nieprzemyślane zabawy do niczego nie prowadzą.

Dlatego zaprojektowaliśmy serię inscenizowanych ‚górskich akcji ratowniczych’, w których uczestnicy mają wspólnie zrealizować cel: uratować rannego wiszącego na skale, odnaleźć zaginionych w jaskini, kierować przez radiotelefon akcją poszukiwawczą na rozległym terenie itp. Wszystkie zadania wymagają jasnego podziału ról, dobrego planowania, sprawnej komunikacji i koordynacji mniejszych podgrup.

Tego typu zajęcia prowadzi zawsze specyficzna grupa trenerów: to instruktorzy wspinaczki lub byli ratownicy górscy, którzy jednak na co dzień pracują jako menedżerowie albo trenerzy zarządzania. Dlatego analizy i dyskusje prowadzone po poszczególnych zadaniach nie odnoszą się do spraw technicznych (jak trzymałeś linę, jak budowałeś nosze). Omawiamy za to dogłębnie rolę lidera w każdej z gier: jak koordynował zadania, jak udrażniał komunikację w czasie akcji, jak dostosowywał się do zmiennych warunków itp.

Etap II: Podział na grupy zadaniowe i ustalenie zasad współpracy

Celem wyjazdu jest nie tylko integracja, ale też przedstawienie zespołowi zadań, które przed nim stoją:

  1. Wykonanie oceny portfela produktów (ponad dwieście pozycji), z utworzeniem listy tych, które nie generują zysku na poziomie min. 15 %.
  2. Wzrost o min. 8 % sprzedaży produktów w porównaniu z rokiem ubiegłym, ten poziom gwarantowałyby rentowność produkcji przy wzroście cen za energię.
  3. Skrócenie czasu dostaw wyrobów o min. 5%, aby dorównać konkurencji.
    Wstrzymanie przyjęć do pracy w zakładzie, analiza zatrudnienia i optymalizacja działań w tym zakresie.
  4. Zmniejszenie ilości reklamacji o 10 %, z analizą gdzie są największe możliwości poprawy jakości sprzedawanych wyrobów.
  5. W oparciu o dokonane analizy wyodrębnienie centrów zysków (wydziały), co miało być punktem wyjścia do późniejszego zintensyfikowania działań sprzedażowych w kluczowych kategoriach produktowych.
  6. Uruchomienie dodatkowego kanału dystrybucji obejmującego hurtowników i duży detal.

Podział ról w zespole

Oczywiście żadnym z tych zagadnień nie będzie zajmować się cały dwudziestoosobowy zespół. Oczywistym krokiem jest podział mniejsze grupy zadaniowe, odpowiedzialne za poszczególne zagadnienia. Kryterium doboru ludzi do podgrup: ich wiedza i doświadczenie w danej problematyce. Dlatego część osób – tych najbardziej doświadczonych – będzie pracować w kilku zadaniach, w charakterze ekspertów merytorycznych.

Ważnym elementem wpływającym na skład zespołu jest też warunek, aby przynajmniej jedna osoba była spoza grona specjalistów i znawców tematu, zapewniając w ten sposób świeżość spojrzenia na zagadnienie.

Teraz należy określić zasady współpracy, częstość spotkań, uprawnienia kierowników projektów, zasady zapewniające efektywną komunikację.

Etap III: Kampania informacyjna adresowana do załogi

Dla powodzenia całego przedsięwzięcia ważne będzie pozyskanie akceptacji załogi. Należy przygotować informację o planowanych zmianach, oraz o utworzeniu zespołu. Otwarta i pełna komunikacja jest ważna szczególnie w procesach restrukturyzacyjnych. Im lepiej ludzie rozumieją, co się dzieje i dlaczego takie a nie inne działania są prowadzone, tym mniej niepewności i obaw.

Kampanię informacyjną prowadzić ma biuro zarządu. Dzięki temu, przekazywanym informacjom i działaniom nadać można odpowiednio wysoki priorytet.

Odbiorcy kampanii to cała załoga – 2000 zatrudnionych w różnych wydziałach. Przy tak dużym projekcie konieczne jest wykorzystanie istniejących już kanałów komunikacji: gazetki zakładowej i wewnętrznej sieci internetowej. Dodatkowo jednak planowane jest wydanie broszury informacyjnej na temat restrukturyzacji i planowanych zmian oraz organizowanie spotkań z pracownikami wybranych działów.

Wszystkie informacje, które będą przekazywane, zastały przygotowane według tego samego schematu:

  • Wyjaśnienie celu i uzasadnienie konieczności zmian – językiem zrozumiałym na każdym stanowisku pracy, odwołującym się do potrzeb i korzyści dla firmy i dla samych pracowników.
  • Nakreślenie obrazu oczekiwanych rezultatów – czytelnie określona wizja efektów jest jednym z najskuteczniejszych czynników motywacyjnych.
  • Opis wstępnego planu zmian (szczegółowy jeszcze nie istniał na tym etapie). Tu umieszczono też informację o ewentualnych przemieszczeniach wewnątrz przedsiębiorstwa, bez konieczności zwolnień grupowych.
  • Zachęta do współuczestnictwa i przedstawienie, co konkretnie mogą zrobić wszyscy chętni do udziału w projekcie.

Cykliczne spotkania z zespołem

W tego typu firmie, gdzie ogromna część załogi to kadra produkcyjna rozproszona na dużym terenie, szczególnie istotne są cykliczne spotkania. Dedykowane są głównie brygadzistom, mistrzom oraz kierownikom produkcji. To te grupy zawodowe mają najmniejszy dostęp do gazetki i intranetu. Z drugiej strony doświadczenie uczy, że to z działów produkcyjnych spodziewamy się zwykle największego oporu wobec zmian. Spotkania pozwalają uprzedzać plotki, rozwiewać wątpliwości już na starcie.

Dopiero po przeprowadzeniu kampanii informacyjnej rozpocząć się może właściwy projekt restrukturyzacyjny: analiza organizacji, przygotowanie planu reorganizacji, wdrożenie zmian.