Cechy skutecznego Menedżera Projektu

Jeszcze do niedawna ludzie stawali się koordynatorami projektu w sposób dość przypadkowy. Najczęściej chwilowo przydzielano im dodatkowe obowiązki. Jednak coraz częściej 'szef projektu’ to osobny zawód.

Coraz więcej firm realizuje projekty, coraz więcej struktur organizacyjnych bazuje na zespołach projektowych. Efekt: menedżer projektu to dziś taki sam zawód jak specjalista ds. reklamy czy logistyk. Tyle, że trudniejszy – bo od menedżera projektu wymaga się łączenia większej liczby umiejętności niż od człowieka renesansu. Podręczniki wymieniają nawet tak ambitne kryteria jak szerokie horyzonty myślowe i dojrzałą osobowość. Z bardziej konkretnych kwalifikacji manager projektu powinien posiadać umiejętność planowania, przewodzenia i organizowania pracy zespołu, wszechstronnego postrzegania sytuacji firmy i dziedziny, w której realizuje projekt. Do tego analityczny umysł i zorganizowanie. Bywa, że do realizacji projektu poszukuje się specjalistów z dziedziny, której ten projekt dotyczy – inżynier zostaje szefem wdrożenia nowej linii produkcyjnej, specjalista ds. personalnych jest odpowiedzialny za stworzenie polityki kadrowej firmy, a farmaceuta zarządza projektem wprowadzenia nowego leku na rynek. Jednak nawet wówczas dotychczasowe umiejętności mogą nie wystarczyć.

Budowanie autorytetu

Szef projektu musi zadbać o autorytet wśród członków swojego zespołu – a są to dla niego ludzie nieraz nowi. Osoby wchodzące w skład zespołu projektowego bardzo często nie znają się: mogą być pracownikami czasowymi, mogą pochodzić z innych działów lub jednostek terenowych firmy. Były inżynier – dziś menedżer – musi więc szybko nauczyć się, jak zbudować zespół i swoją w nim pozycję.

Zarządzanie czasem własnym i zespołu

Jedną z najwyżej cenionych kompetencji managera jest zarządzenie czasem swoim i zespołu. Powód jest prosty: projekty mają ścisłe harmonogramy i nieprzekraczalne terminy. Potrzeba więc sporego doświadczenia w wyznaczaniu priorytetów, rozpoznawaniu zadań ważnych i pilnych oraz delegowaniu uprawnień – bo ktoś wyznaczył termin wdrożenia systemu informatycznego na 6 miesięcy, a klient czeka. Menedżer wykonuje więc zadania, których być może nie realizował wcześniej: szacowanie czasu trwania poszczególnych zadań, ustalanie powiązań między nimi i podejmowanie decyzji, które z nich są naprawdę ważne. Musi się więc nauczyć np. schematu Gantta albo pracy z programem MS Project.

Zarządzanie zespołem

Drugą kompetencją, która jest szczególnie ceniona u managerów projektu, to zarządzanie zespołem. Manager projektu musi najczęściej zbudować zespół projektowy, określić role zespołowe oraz zakres odpowiedzialności, a w czasie realizacji projektu motywować zespół do wspólnego wysiłku. Często na tym etapie manager projektu przekształca się w lidera, który powinien skupić się na wzbudzeniu w swych pracownikach entuzjazmu i zaangażowania. Musi umieć dostosować się do sytuacji i mieć plan rozwiązania konfliktów, które mogą powstać w zespole lub miedzy zespołem, a resztą firmy.

Zarządzanie kosztami

Trzecią, równie ważną kompetencją w realizowaniu projektu jest odpowiednie zarządzanie jego kosztami. Jak podaje Standish Group International koszty projektów przekraczane są średnio o aż 89%. Aby nie znaleźć się w tej statystyce, niezbędna jest znajomość zasad controllingu, planowania budżetu i księgowania.

Świadomość potrzeb klienta

I czwarta kluczowa kompetencja: świadomość potrzeb klienta. By nie zrealizować projektu idealnego, ale zupełnie nikomu niepotrzebnego. Nie wymyślić samochodu najlepszego, ale tak drogiego, że nie znajdzie nabywcy.

10 kompetencji, którymi powinien cechować się skuteczny Menedżer Projektów:

1. Szerokie spojrzenie na projekt: przez pryzmat finansów, organizacji i harmonogramu pracy, motywowania zespołu projektowego itp.
2. Umiejętność delegowania zadań i brak oporów przed oddawaniem odpowiedzialności podwładnym.
3. Efektywne zarządzanie czasem – swoim i zespołu.
4. Umiejętność podejmowania decyzji opartych na jasnych kryteriach, szczególnie, gdy postawimy przed nim trudną alternatywę, np. wybór jednego dostawcy spośród kilku dobrych.
5. Umiejętność budowania zespołu.
6. Jasne, zwięzłe i skuteczne komunikowanie.
7. Świadomość znaczenia jakości.
8. Umiejętność podejmowania trudnych decyzji: bolesnych ale uzasadnionych np. kosztowo.
9. Chęć podejmowania ryzyka wraz z umiejętnością jego wyważania i zabezpieczania się przed nim.
10. Świadomość potrzeb klienta końcowego.

Project Simulation – zarządzanie projektami

Od kilku lat prowadzimy szkolenia z zarządzania projektami poprzez specjalistyczną grę biznesową Project Simulation – by pozwolić uczestnikom szkolenia samodzielnie doświadczyć, jak trudne jest kierowanie projektami. Wcześniej wielu młodych adeptów tego zawodu uważało go za łatwy. My chcemy pokazać, skąd ta trudność. Otóż stąd, że w pracy menedżera projektu ścierają się dwie nieco sprzeczne umiejętności: humanistycznego lidera i technokratycznego inżyniera. Lidera – bo szef projektu ma przecież kierować zespołem i zmotywować go do pracy. Oczywiście to nie musi być urodzony przywództwa, kompetencje lidera można wyszkolić. Ale bez nich menedżer projektu będzie się sprawdzał tylko w małych przedsięwzięciach – gdy nie ma podwładnych. Im większy projekt, im więcej osób angażuje i ma większe znaczenie dla firmy – tym więcej przywódcy musi mieć w sobie szef tego projektu. Z drugiej strony przyda się dusza inżyniera. W Polsce przeinaczyliśmy słowo inżynier w kierunku – człowiek od techniki. To nie do końca prawda. Inżynier to ktoś, kto zarządza procesami. I nie ma znaczenia o jakie procesy chodzi. Umiejętności inżyniera to m. in. posługiwanie się logiką, zdolności analityczne, myślenie w kategoriach procesów, procedur oraz chęć porządkowania świata. Potrzebne, gdy przyjdzie opracować harmonogram projektu, jego budżet, przeanalizować ryzyka albo ustalić kryteria i podjąć decyzję. Umiejętności inżyniera przydadzą się też przy tworzeniu systemu komunikacji w projekcie czy symulowaniu wyników.