Cykl rozwojowy dla menedżerów

Cykl rozwojowy dla menedżerów – case study

Polska Grupa Farmaceutyczna jest firmą zajmującą się dystrybucją leków oraz świadczeniem usług dla aptekarzy oraz producentów farmaceutycznych. Posiada ponad 22-procentowy udział w krajowym rynku dystrybucji farmaceutyków.

Od początku istnienia wolnego rynku farmaceutycznego w Polsce PGF była kluczowym graczem w branży. Podczas pierwszych lat istnienia firma nawiązywała współpracę lub przejmowała kolejne hurtownie sukcesywnie zwiększając swoje udziały w rynku.

Po zdobyciu pozycji lidera w branży farmaceutycznej, nastąpił etap konsolidacji spółki. Po jego zakończeniu zdecydowano o stworzeniu programu „APTEKI dbam o zdrowie” (DOZ). W tej chwili jest to jedyna platforma internetowa w Polsce, która pozwala na dostęp do kilkudziesięciu tysięcy preparatów.

Wszystkie apteki mają identyczną wizualizację zewnętrzną oraz, na ile to możliwe, podobny wygląd wewnątrz. We wszystkich mają docelowo obowiązywać identyczne zasady pracy, te same reguły merchendisingu oraz posunięcia marketingowe. Od momentu rozpoczęcia ekspansji zagranicznej program jest adaptowany do tworzenia międzynarodowych strategii marketingowych

Koordynatorzy w firmie

Apteki należące do PGF są odwiedzane przez tzw. koordynatorów DOZ. Pełnią oni dwie role menedżerskie – kontrolną i doradczą. Z jednej strony są kontrolerami procesów biznesowych – weryfikują czy apteki wywiązują się ze swoich zobowiązań, sprawdzają stany magazynowe, jakość pracy, wyniki finansowe. W ramach tej funkcji są ulokowani ponad kierownikami poszczególnych aptek. Ponadto wspierają oni farmaceutów w zarządzaniu apteką i jednocześnie są odpowiedzialni za zapewnienie konkurencyjnego funkcjonowania placówki.

Druga grupa to „Koordynatorzy DOZ w aptekach prywatnych”. Każda z tych aptek jest niezależnym podmiotem gospodarczym. Właściciel współpracuje z kilkoma hurtowniami, z których jedną jest Polska Grupa Farmaceutyczna. Koordynator DOZ ma za zadanie doprowadzić do zwiększenia wielkości zamówień właściciela z hurtowni PGF. Osiąga to poprzez umiejętność budowania relacji z właścicielami oraz wiedzę fachową w zakresie kierowania apteką. Jest doradcą właściciela apteki i handlowcem Polskiej Grupy Farmaceutycznej.

Każdy koordynator odpowiada za ok. 30 – 40 aptek. Ich poziom wiedzy o zarządzaniu apteką jest różny – w zależności od tego czy spotykają się z aptekami całkowicie zależnymi od PGF, czy z aptekami prywatnymi.

Zakres projektu

W projekcie wzięło udział 66 koordynatorów o bardzo różnym poziomie wiedzy i umiejętności związanej z zarządzaniem i kierowaniem apteką. Część z nich miała już duże praktyczne doświadczenie w zarządzaniu apteką. Byli to menedżerowie aptek własnych. Pozostali mieli dopiero zdobyć niezbędne umiejętności.

Kierownictwo DOZ podjęło decyzję, że każdy koordynator będzie odpowiadał za obydwa rodzaje aptek. Najważniejszym celem projektu było wyrównanie ich wiedzy i umiejętności menedżerskich. Założono, że każdy będzie w stanie w identycznym stopniu pomagać w kierowaniu każdą apteką powiązaną z DOZ.

Zarząd DOZ założył też, że ma się zmienić postrzeganie koordynatorów przez kierowników aptek własnych PGF. Chodziło o przesunięcie akcentów pomiędzy zadaniami kontrolnymi i doradczymi. W zmienionym modelu koordynatorzy mają stać się bardziej doradcami niż osobami kontrolującymi poczynania kierowników.

Kiedy rozpoczęliśmy wspólny projekt, cele ogólne były jasne. Dużą trudnością było zdecydowanie, jakie wybrać cele cząstkowe, tak aby zrealizować obydwa główne zadania.

Cele projektu rozwojowego

Szkolenia dla koordynatorów DOZ były zaplanowanym i uporządkowanym projektem. Kolejne spotkania układały się w logiczny ciąg. Pierwszy etap dotyczył najważniejszych, podstawowych zagadnień. W drugim etapie zajęliśmy się trudniejszymi kwestiami, które mogły być realizowane dopiero po zakończeniu kwestii najpilniejszych.

Podczas całego projektu realizowaliśmy następujące cele:

  • wyrównanie poziomu wiedzy i umiejętności wszystkich koordynatorów DOZ,
  • nauczenie koordynatorów DOZ podstaw zarządzania ludźmi,
  • przekazanie wiedzy z zakresu podstaw kierowania apteką – rozumienie finansów apteki, merchanidisingu, funkcji przedsiębiorstwa, aktywizowania sprzedaży apteki, działań marketingowych itp.
  • postępowanie w konfliktach,
  • skuteczna komunikacja z podwładnymi i współpracownikami,
  • coaching pracowników apteki,
  • rozwiązywanie trudnych przypadków w aptece – na konkretnych przykładach,
  • kierowanie zespołem podwładnych,
  • asertywność koordynatora,
  • wykorzystanie psychologii w zarządzaniu apteką.

Liczba dni szkoleniowych

W ramach projektu zrealizowaliśmy 30 dni szkoleniowych:

  • 18 dni szkoleniowych w pierwszym etapie – trzy grupy po 6 dni (4+2),
  • 12 dni w drugim etapie – trzy identyczne grupy po 4 dni (2+2).

Kolejne dni zaplanowane są na kolejny rok

Przebieg projektu rozwojowego

Pierwszym etapem projektu było zdecydowanie, którymi zagadnieniami zajmiemy się podczas pierwszych szkoleń oraz stworzenie najlepiej dopasowanych do tych tematów programów. Była to duża trudność, ponieważ uczestnicy szkoleń reprezentowali bardzo różnorodny poziom. Dotychczasowi koordynatorzy aptek własnych mieli bardzo dużą wiedzę o rynku farmaceutycznym i zasadach kierowaniu apteką. Inni byli znacznie mniej doświadczeni w tych obszarach.

Zarząd DOZ podjął decyzję, że trudność szkoleń ma zwiększać się stopniowo. Poziom wiedzy i umiejętności miał być wyrównywany „od dołu” i dostosowany do koordynatorów o najmniejszym doświadczeniu. Program pierwszych szkoleń był kilkakrotnie konsultowany z przełożonymi koordynatorów i modyfikowany. Ponieważ szkolenia rozpoczynaliśmy zaraz po wakacjach, pierwsze trzy miesiące trwania projektu były okresem intensywnej pracy koncepcyjnej.

Szkolenia pierwszego etapu trwały od września do listopada. Koordynatorzy DOZ zostali podzieleni na trzy grupy. Pierwsze szkolenie dla każdej z grup trwało cztery dni, drugie – dwa.

Pierwsze 4 dni zawierały wszystkie następujące moduły:

  • apteka jako przedsiębiorstwo, które ma przynosić zyski,
  • funkcje przedsiębiorstwa na rynku i zadania kierownika apteki,
  • finanse apteki,
  • merchendising w aptece,
  • działania aktywizujące sprzedaż w aptece,
  • podstawy kierowania ludźmi – motywowanie i przekazywanie informacji zwrotnej,
  • budowanie relacji z podwładnymi i psychologia komunikacji,
  • podstawy radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych w pracy (praca koordynatora łączy się z licznymi konfliktami w aptekach).

Szkolenie kończyło się „pracą domową”. Były to konkretne zadania związane z treściami szkolenia. Koordynatorzy mieli wykonać je w czasie swojej pracy, a efekty tych działań mieliśmy omawiać podczas drugiego spotkania.

Ostatnie dwa dni to szkolenie z coachingu menedżerskiego. W czasie tego szkolenia realizowaliśmy dwa cele:

  1. jak koordynator DOZ może prowadzić coaching kierowników aptek,
  2. jak nauczyć kierowników aptek, żeby rozwijali swoich podwładnych.

Podczas tego szkolenia rozwiązywaliśmy też konkretne przypadki dotyczące współpracowników, z którymi koordynatorzy nie umieli sobie poradzić. Szukaliśmy rozwiązań, w których można zastosować coaching. To szkolenie zamknęło pierwszy etap projektu.

Drugi etap projektu odbywał się równo rok później. Koordynatorzy zostali podzieleni na identyczne jak w pierwszym etapie grupy. Dla każdej grupy przygotowano następujące zagadnienia:

  • psychologia szefa – wykorzystanie analizy transakcyjnej w kierowaniu apteką,
  • przeciwdziałanie grom psychologicznym stosowanym przez personel w aptekach,
  • asertywność w pracy koordynatora DOZ,
  • rozwój umiejętności kierowania zespołem pracowników w aptece,
  • wywieranie wpływu na podwładnych bez manipulowania,
  • dyscyplinowanie trudnych pracowników,
  • rozwiązywanie trudnych przypadków, z którymi spotykają się koordynatorzy DOZ.

Zaplanowany został trzeci etap projektu. Nie ustaliliśmy jeszcze z zarządem DOZ tematów szkoleń. Prawdopodobnie rozpoczniemy od szkolenia integracyjnego typu outdoor, w którym wezmą udział wszyscy koordynatorzy DOZ oraz zarząd spółki.

Projekt okazał się sukcesem m.in. dzięki dużemu zaangażowaniu menedżerów PGF. Przed rozpoczęciem pierwszego etapu spotkaliśmy się z kierownictwem spółki oraz menedżerem odpowiedzialnym za szkolenia. Podczas przygotowywania szkoleń intensywnie kontaktowaliśmy się telefonicznie oraz za pośrednictwem poczty elektronicznej.

Zaangażowanie Klienta w projekt

Dużą wartością w modyfikowaniu projektu były rozmowy z dyrektorem programu „APTEKI Dbam o Zdrowie”, który był szefem koordynatorów. Ponieważ był obserwatorem poszczególnych szkoleń, potrafił pomóc trenerom w modyfikowaniu modułów. W efekcie, każde szkolenie dla kolejnej grupy uczestników było doskonalone. Pomoc ta była bardzo istotna podczas pierwszego, czterodniowego szkolenia w pierwszym etapie, kiedy trenerzy nie znali jeszcze dobrze problemów spółki.

Po każdym szkoleniu długo dyskutowaliśmy o naszych uwagach z dyrektorem DOZ oraz przygotowywaliśmy raporty dla zarządu.

Nasza firma była z dużym wyprzedzeniem informowana o kolejnych zamierzeniach spółki, co ułatwiało spokojne przygotowanie merytorycznej strony szkoleń. Aspekty organizacyjne spoczęły na barkach menedżera ds. szkoleń Polskiej Grupy Farmaceutycznej.

Podczas całego projektu w szkoleniu wzięło udział dotychczas czterech trenerów. Kryterium doboru stanowiło doświadczenie właściwe dla poszczególnych tematów.

Moduły związane z marketingowymi i finansowymi aspektami funkcjonowania apteki prowadził trener, który miał długoletnie doświadczenie w pracy w firmach farmaceutycznych. Był też farmaceutą przez cały czas zatrudnionym w aptece na stanowisku kierowniczym.

Moduły związane z zarządzaniem i coachingiem podwładnych prowadziło dwóch trenerów o długoletnim doświadczeniu menedżerskim i bardzo dobrej znajomości rynku farmaceutycznego. Jeden z nich, kierownik projektu, piastował stanowisko kierownicze w dwóch firmach farmaceutycznych przez osiem lat.

Obydwaj wspomniani trenerzy spotykali się z uczestnikami na zmianę lub razem podczas całego projektu. We dwóch prowadzili każde pierwsze szkolenie w pierwszym etapie cyklu. Pozwoliło to zachować spójność tematów oraz nawiązać bliskie relacje z uczestnikami. Dzięki temu można było otwarcie rozmawiać o wielu trudnych sprawach, z którymi się spotykają.

Moduły związane z psychologią i asertywnością szefa prowadziło zawsze dwóch trenerów. Jeden z nich miał duże doświadczenie psychologiczne jako terapeuta oraz trener w szkoleniach menedżerskich. Drugim, wspomagającym trenerem, był jeden ze wspomnianych trenerów-menedżerów.

Tematy szkoleń

Dotychczas podczas cyklu zajęliśmy się:

  • miękkimi umiejętnościami menedżerskimi koordynatorów DOZ,
  • umiejętnością budowania relacji z właścicielami, kierownikami i personelem aptek,
  • marketingowymi aspektami funkcjonowania apteki na wolnym rynku,
  • oceną rentowności apteki na podstawie analiz wskaźników finansowych.

Wszystkie szkolenia miały formę warsztatowo – wykładową. Ponieważ jednym z głównych założeń projektu było wyrównanie poziomu wiedzy i umiejętności koordynatorów, staraliśmy się do minimum ograniczyć część wykładową.

Większość czasu szkoleń zajęły dyskusje, burze mózgów, ćwiczenia, analizy przypadków, różnego rodzaju scenki mające za zadanie znaleźć najlepsze rozwiązanie lub doskonalić umiejętności menedżerskie.

Pierwsze szkolenia otwierające kolejny etap kończyły się zadaniami poszkoleniowymi. Do zadań wracaliśmy podczas drugich szkoleń – dyskutowaliśmy wówczas o stopniu ich wykonania oraz o trudnościach, które były związane z ich wypełnieniem.

Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie

Projekt prowadzony dla Polskiej Grupy Farmaceutycznej jest trudny. Największymi wyzwaniami podczas jego realizacji są:

  • Poradzenie sobie z wielowątkowym zadaniem. Osiągnięcie celów założonych przez zarząd spółki wymaga wprowadzenia wielu bardzo różnych tematów z krańcowo odmiennych obszarów. Obok miękkich umiejętności należy zająć się twardymi kwestiami związanych z funkcjonowaniem apteki na rynku.
  • Zróżnicowany poziom wiedzy i umiejętności uczestników szkoleń. Nadal nie udało się w całości wyrównać kompetencji wszystkich szkolonych.
  • Obok osób, dla których przekazywane treści są nowe, należy zająć się wymagającymi uczestnikami o dużym doświadczeniu. Trzeba tak opracować moduły szkoleniowe, żeby te osoby nie nudziły się.
  • Duże grupy szkoleniowe – prowadzenie szkolenia warsztatowego dla 23 osób jest bardzo trudne i wymaga obecności dwóch trenerów.
  • Opór przed zmianami w DOZ. Wielu koordynatorów obawiało się nowych zadań i kontaktów z nieznanymi kierownikami aptek. Ponieważ każda grupa koordynatorów miała odmienne funkcje, przejęcie obowiązków w drugim typie aptek oznaczało dla każdego z uczestników konieczność uporania się z nieznanymi wyzwaniami i nawiązywania relacji z nowymi kierownikami aptek. Ten opór utrudniał prowadzenie szkoleń. Dużą pomocą wobec tej trudności była postawa przełożonego koordynatorów, który przez długie godziny rozmawiał z nimi, wysłuchiwał i rozwiewał obawy swoich podwładnych.
  • Kolejną trudnością był dobór trenerów w pierwszym etapie projektu. Jeden z trenerów miał odmienny styl prowadzenia szkoleń w porównaniu do pozostałych. To powodowało konieczność dopasowania się trenerów do siebie oraz prowadzącego szkolenie do potrzeb i stylu pracy grupy

Rezultaty, jakie osiągnięto w projekcie

Najważniejsze rezultaty, jakie udało się osiągnąć, to:

  • stworzenie dużej grupy koordynatorów o w miarę (choć nie w 100%) wyrównanym poziomie umiejętności menedżerskich, w zakresie kierowania apteką i jej personelem,
  • zmiana postaw niektórych koordynatorów i ich spojrzenia na zadania menedżera,
  • przeprowadzenie nowatorskiego, trudnego i prestiżowego projektu na rynku farmaceutycznym – w skali nie tylko Polski,

Proponowane dalsze działania

Najważniejsze działania które sugerujemy podjąć w przyszłości, to:

  • stała kontynuacja rozwoju umiejętności menedżerskich koordynatorów sieci Dbam o Zdrowie,
  • poprawienie wiedzy z zakresu twardych aspektów kierowania apteką – prowadzone przez fachowych trenerów spoza naszej firmy szkoleniowej,
  • kontynuacja rozwoju umiejętności interpersonalnych uczestników projektu,
  • integracja zespołu koordynatorów ze sobą i z przełożonymi,
  • integracja koordynatorów z kierownikami i właścicielami aptek zrzeszonymi w sieci DOZ,
  • szkolenia dla przełożonych koordynatorów z rozwiązywania trudnych sytuacji, które prawdopodobnie pojawią się podczas kontynuowanych zmian.