Cykl rozwojowy przedsiębiorstwa

Cykl rozwojowy przedsiębiorstwa – case study

Naszym Klientem jest firma wyspecjalizowana w świadczeniu usług dystrybucyjnych i logistycznych dla produktów FMCG na rynku polskim.

W czasie trwania projektu firma zatrudnia 900 pracowników, wśród których pracuje ponad 400 handlowców oraz menedżerowie, specjaliści oraz inni pracownicy biurowi i operacyjni. Firma działa w oparciu o trzy regiony sprzedażowe i logistyczne oraz 24 biura handlowe w całej Polsce. Podstawową działalności firmy stanowi sprzedaż i dystrybucja produktów chemicznych i kosmetycznych na Rynku Tradycyjnym w Polsce.

Zakres projektu

Projekt miał odpowiadać na potrzeby wzmacniania konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez inwestowanie w zasoby ludzkie. Przeprowadzenie cyklu szkoleń „miękkich” miało zagwarantować wzrost umiejętności, motywacji i satysfakcji pracowników, co dla firmy jest gwarancją realizacji celów i strategii.

Badanie potrzeb pozwoliło określić trzy główne dziedziny, których miały dotyczyć szkolenia: zarządzanie zespołem, kompetencje sprzedażowe oraz obsługa klienta. Planowaliśmy zorganizować 72 dni szkoleniowe dla ok. 300 osób.

Niestety z przyczyn niezależnych od Training Partners, start projektu został przesunięty o rok. Po tej przerwie musieliśmy ponownie przeprowadzić analizę aktualnych kompetencji oraz potrzeb rozwojowych załogi. Powtórna analiza była konieczna, gdyż od czasu ostatniego badania wystąpiło wiele zmian w strukturze organizacji. Kluczowym elementem było to, że firma znacząco rozrosła się, powstały nowe działy, zwiększono liczbę zatrudnionych, zmieniły się również wymagane kompetencje na poszczególnych stanowiskach. Jednocześnie mnogość zadań operacyjnych spowodowała, że menedżerowie bardzo skupiali się na osiąganiu wyników, często kosztem rozwoju osobistego i zawodowego. Dlatego też zwiększono koncentrację na szkoleniach umiejętności interpersonalnych i menadżerskich.

Cele projektu szkoleniowego

Głównym celem stało było zapewnienie przedsiębiorstwu wysokiego poziomu organizacji pracy i wyższej jakości usług, oraz poprawa produktywności.

Dzięki szkoleniom firma chce też być postrzegana jako atrakcyjny pracodawca zatrudniający kompetentnych pracowników i biznesowo atrakcyjny partner, będący zawsze o krok przed rozwojem runku.

Liczba dni szkoleniowych

W ciągu roku zrealizowano 36 dwudniowych szkoleń.

Nie wszystkie miesiące były jednakowo obłożone. Mniej popularny był lipiec i sierpień (sezon urlopowy). Także w listopadzie, grudniu i marcu wystąpiły powody biznesowe, by zmniejszyć liczbę szkoleń.

Przebieg projektu szkoleniowego

W celu dostosowania projektu do aktualnych potrzeb firmy, w pierwszej kolejności przeanalizowaliśmy jej strategię rozwoju i otoczenie rynkowe. Oznaczało to serię rozmów z kierownictwem, analizę dokumentów i raportów, oraz bliższe przyjrzenie się temu rynkowi „w polu” – czyli w sklepach.

Chcieliśmy, by menedżer projektu ze strony Training Partners był w tych rozmowach i analizach możliwie równorzędnym partnerem dla kierownictwa firmy Klienta. Wybraliśmy więc do tej roli trenera z dużym doświadczeniem w branży. Osoba ta wcześniej pracowała jako menedżer sprzedaży i opiekun grupy merchendiserów w koncernie FMCG. Znała więc realia tego rynku, pracowała wcześniej ze sklepami spożywczymi i kosmetycznymi.

Kolejnym etapem była analiza obecnych umiejętności i potrzeb rozwojowych załogi. Odbywaliśmy rozmowy z pracownikami, przeprowadzaliśmy kwestionariusze, obserwowaliśmy ich w miejscu pracy. Pozwoliło to poznać oczekiwania także z perspektywy pracowników, oraz poznać ich nastawienie do szkoleń.

Wreszcie, zapoznaliśmy się z dokumentacją z działu personalnego: kalendarz szkoleń w przeszłości, struktura organizacyjna itp.

Analiza pokazała duże różnice w zakresach odpowiedzialności oraz posiadanych kompetencji na poszczególnych szczeblach organizacyjnych. Dlatego podjęliśmy – wspólnie z Klientem – decyzję o podziale pracowników na następujące grupy szkoleniowe:

  • Lead Team – Zarząd i dyrektorzy pionów
  • Sprzedaż – Menadżerowie średniego i niższego szczebla
  • Menadżerowie działów operacyjnych
  • Specjaliści: Marketing, HR, Finanse IT,
  • Back Office pracownicy – księgowość, IT HR windykacja zakupy, Centralny Rejestr Danych Dział Obsługi Klienta

Dało to możliwość precyzyjnego dostosowania programów do konkretnych osób. Mogliśmy na zajęciach omawiać zagadnienia i problemy z ich codziennej pracy.

W rezultacie wspólnych ustaleń:

  • stworzyliśmy harmonogram uwzględniający miejsce szkolenia. Wyborem lokalizacji ośrodków kierowało dobro uczestników. Firma ma pracowników w całej Polsce, toteż istotnym było, aby znaleźć ośrodek bliski miejscu zamieszkania uczestników: Ustroń – Polska południowa, rejon Piotrkowa Trybunalskiego – Polska centralna, rejon Płocka – Polska północna. Uczestnicy dojeżdżali na szkolenia służbowymi samochodami.
  • przypisaliśmy trenera najbardziej kompetentnego do danego tematu.
  • zdefiniowaliśmy grupy szkoleniowe i kolejność tematów szkoleń w poszczególnych grupach, tak aby rozwijanie kompetencji następowało sukcesywnie.

Harmonogram szkoleń był na bieżąco uaktualniany. Czasem okazywało się bowiem, że z ważnych przyczyn biznesowych czy organizacyjnych trzeba zmienić termin warsztatu. Ważnym elementem w tym przypadku było założenie „terminów rezerwowych”. Kilka takich zarezerwowanych z góry dni mogło być później przeznaczone dla szkoleń odwołanych z terminów głównych.

Na dwa tygodnie przed zaplanowanym szkoleniem każdy trener kontaktował się z działem personalnym Klienta, celem uszczegółowienia zawartości programu.

Tematy szkoleń

W projekcie uzgodniono i zrealizowano 16 następujących tematów:

  • Asertywność
  • Warsztat umiejętności menedżera sprzedaży
  • Komunikacja interpersonalna, elementy asertywności
  • Radzenie sobie ze stresem w sytuacjach zawodowych
  • Obsługa klienta wewnętrznego
  • Zarządzanie zmianą. Radzenie sobie ze stresem
  • Komunikacja interpersonalna, asertywność, konflikty
  • Sztuka prowadzenia spotkań, wystąpienia publiczne
  • Warsztat umiejętności menedżera
  • Zarządzanie projektem dla początkujących
  • Zarządzanie klientem strategicznym
  • Zarządzanie czasem z elementami delegowania
  • Zarządzanie zmianą
  • Trening twórczego myślenia, kreatywność
  • Podstawy finansów
  • Zarządzanie strategiczne

Warto zwrócić uwagę, że np. asertywność pojawia się kilkukrotnie, w różnych konfiguracjach. Wynika to z faktu, że każda grupa uczestniczyła tylko w części warsztatów.

Tematy dotyczące komunikacji interpersonalnej, asertywności i rozwiązywania konfliktów były jednymi z najważniejszych. Niemal wszystkie grupy rozpoczynały cykl szkoleń od tych właśnie zagadnień. Uznaliśmy bowiem, że jest to fundamentalny obszar, na którym będzie można budować dalszą wiedzę. Poza tym, wiele problemów występujących w firmach ma swoje źródło w zaburzonej komunikacji.

Dużym uznaniem cieszyło się też „Zarządzanie czasem z elementami delegowania”. W trakcie projektu dołożyliśmy dwa warsztaty z tego tematu, rezygnując tym samym z dwóch innych.

Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie

Rzadko się zdarza projekt, w którego trakcie nie napotykamy na żadne większe trudności organizacyjne lub merytoryczne. Tym razem jednak tak było. Sukces należy zawdzięczać otwartości i elastyczności ze strony Klienta oraz intensywnej obustronnej komunikacji.

Jedyne korekty jakie wprowadzaliśmy to zmiany w harmonogramie – przesuniecie terminów kilku szkoleń.

Rezultaty, jakie osiągnięto w projekcie
W całym projekcie przeprowadziliśmy 36 dwudniowych warsztatów, przeszkolone zostały 293 osoby.

W ramach projektu przeszkolono pracowników:

  • Działu Operacyjnego (menedżerowie logistyki) – 16 osób
  • Zarząd i wysocy rangą menedżerowie – 16 osób
  • Specjalistów – 34 osób
  • Handlowców – 136 osób
  • Pracowników tzw. Back Office – 91 osób

Każde szkolenie było oceniane pod względem jego efektywności oraz jakości (do badania zastosowaliśmy ankiety ewaluacyjne). Średnia ocena szkolenia wynosiła 5,46 w skali od 1-6

Na każdym szkoleniu oceniany był też stopień rozwoju umiejętności i wiedzy. Uczestnik szkolenia wypełniał (przed cyklem) test dotyczący poziomu posiadanej wiedzy (lub opanowania umiejętności). Po zakończeniu szkolenia wypełniał test o analogicznym stopniu trudności, lecz innych pytaniach. Testy zawierały pytania dot. wiedzy, oraz behawioralne.

Obliczenia wyników były wykonywane dla każdego uczestnika osobno, oraz dla całej szkolonej grupy. Wyniki były przesyłane każdorazowo do działu szkoleń w firmie Klienta oraz trenerowi prowadzącemu szkolenie.

W momencie pisania niniejszego tekstu – kilka tygodni po zakończeniu projektu – nie możemy jeszcze ocenić stopy zwrotu inwestycji w szkolenia ani trwałości w zmianie zachowań uczestników.

Komentarz Dyrektora Personalnego firmy Klienta:

Dlaczego zdecydowaliśmy się na realizację tak obszernego, angażującego i pracochłonnego przedsięwzięcia? Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie, należy odnieść się do strategii firmy, która zakłada budowanie przewagi rynkowej poprzez wzrost jakości usług dystrybucyjnych. W konsekwencji otrzymujemy wyraźne priorytety naszych działań w zakresie zasobów ludzkich:

  • koncentracja na inwestycjach w rozwój pracowników
  • traktowanie szkoleń jako inwestycji
  • nacisk na podnoszenie kwalifikacji pracowników

W firmie zawsze intensywnie szkoliliśmy ludzi, głównie we współpracy z renomowanymi trenerami oraz najlepszymi firmami szkoleniowymi. Oczywiście wszystkie projekty poprzedzamy analizą potrzeb, przeprowadzaną corocznie dla celów budżetowania. Do planowania szkoleń doskonałym narzędziem są również oceny okresowe.

Dla usprawnienia procesów kształtowania kompetencji pracowników, budżet szkoleń jest w całości zarządzany przez dział personalny. Mamy zatem pełną kontrolę nad jakością i kierunkiem rozwoju załogi. Dbamy o to, żeby wszyscy mieli równy dostęp do szkoleń potrzebnych na ich stanowiskach.

Planowaniem i realizacją szkoleń zajmują się specjaliści z działu personalnego. Prowadzą oni również systematyczne badania efektywności szkoleń. Wyniki wykorzystują do ciągłej poprawy jakości procesu kształtowania kompetencji.

 

Nasze doświadczenia zdobyte w trakcie projektu można sformułować w kilku punktach:

  • Dobrze przygotowany duży projekt pozwala uzyskać szybki wzrost umiejętności, wiedzy i motywacji pracowników. Im większa rola kompetencji pracowników w realizacji strategii firmy – tym większy i bardziej wymierny efekt biznesowy można uzyskać.
  • Dobrym posunięciem było szczegółowe i profesjonalne badania potrzeb szkoleniowych – dopasowaliśmy dzięki temu priorytety szkoleniowe do rzeczywistych potrzeb i osiągnęliśmy tym samym wysoki poziom satysfakcji pracowników
  • Długoterminowy charakter projektu „zmusza” do dobrego zaplanowania szkoleń i ich zrealizowania. Dobre planowanie przydaje się również w kontekście stosunkowo długiego okresu od złożenia wniosku do uzyskania dofinansowania. Trzeba zidentyfikować potrzeby szkoleniowe ze znacznym wyprzedzeniem.
  • Związanie się z jedną firmą szkoleniową powoduje, że trenerzy z czasem coraz lepiej znają firmę i potrzeby jej pracowników – można realizować szkolenia w określonym cyklu rozwojowym
  • Po stronie firmy prace nad przygotowaniem i realizacją tak dużego projektu wymagają zaangażowania minimum jednego specjalisty, oddelegowanego do zarządzania związanymi z tym zadaniami

Dla mnie osobiście najlepszym podsumowaniem przedsięwzięcia jest wielkie zainteresowanie naszych menedżerów oraz szeregowych pracowników przygotowaniami do kolejnej edycji projektu. Tego typu cykle szkoleniowo – rozwojowe są obecnie stałym elementem polityki personalnej naszej firmy.