Dekalog motywacji wg Training Partners

Motywacja działa tak, jak ognisko. Nie dorzucisz drewna – zgaśnie. Tak samo pracownik: raz zmotywowany, ale potem zapomniany, wypali się. Musimy stale jego energię zasilać, inaczej płomień, kiedyś ogromny, może zacząć przygasać.

1. Motywowanie zacznij od siebie.
2. Nie motywuj bez podania celu.
3. Nieosiągalne cele demotywują.
4. Wspólne określenie celu motywuje.
5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb.
6. Motywuj, umożliwiając rozwój.
7. Nie oczekuj, że motywacja trwa wiecznie.
8. Motywuj, dostrzegając sukcesy.
9. Etyczne współzawodnictwo motywuje.
10. Elitarność motywuje.

Spisaliśmy tych dziesięć praw motywacji w oparciu o nasze wieloletnie doświadczenie menedżerskie i trenerskie. Jak to bywa z dekalogiem, stosowanie się do jego zasad nie jest obowiązkowe. Zapewne znajdą się jego gorliwi wyznawcy jak również fanatyczni przeciwnicy. Warto jednak o nim pamiętać, gdyż nasze obserwacje wskazują, że Ci, którzy go przestrzegają, osiągają wiele. Potrafią nie tylko skutecznie kierować swoimi zespołami. Co ważniejsze, ich podwładni są zadowoleni ze swojej pracy, a swojego szefa obdarzają zaufaniem i szacunkiem.

1. Motywowanie zacznij od siebie

To zasada, od której warto zacząć szkolenie menedżerskie. Przełożony, który sam nie jest zmotywowany, raczej nie zdopinguje do wysiłku podwładnych. Łatwo rozpoznać szefa, który nie ma motywacji – każde jego działanie niesie w sobie 'ziarno fałszu’. A, jako niewiarygodne, nie przekonuje.

Sprzeczność w komunikacji werbalnej i niewerbalnej demaskuje zdemotywowanego szefa.

Cała jego postawa i wszystkie wypowiedzi są czytelnymi sygnałami dla podwładnych. Menedżer mówi 'pracujcie ciężej’, ale w jego twarzy widać zmęczenie i wypalenie. Podwładni zadziałają na zasadzie lustrzanego odbicia. Powiedzą 'będziemy pracować ciężej’, po czym odzwierciedlą zachowają się tak, jakby byli bardziej wypaleni od swojego szefa. Oczywiście, przykład idzie z góry także w innych kwestiach. Niepunktualny szef nie może wymagać punktualności od innych. Niechlujny przełożony naraża się zaś na śmieszność i utratę wiarygodności, jeśli żąda od pracowników eleganckiego ubierania się.

2. Nie motywuj bez podania celu.

Podejmujemy tylko takie działania, w których widzimy sens. Jeżeli nie dostrzegamy celu, do którego chcemy dotrzeć, po prostu nie zaczynamy działać. Nie ma powodu angażować się w poczynania, które w naszej opinii wiodą donikąd. Motywacja dotyczy dążenia ku przyszłości, a bez celu takie działanie jest niemożliwe. Menedżer, który nakłada swoim podwładnym zadania do wykonania, musi ich poinformować, jaki jest cel tych zadań. Pracownicy zawsze mają mniej informacji od swojego przełożonego, Nie znają długofalowych planów i strategii firmy, mają węższy obraz działań organizacji. Istnieje więc ryzyko, że w niektórych swoich obowiązkach nie będą widzieć głębszego sensu. Szef, który wytłumaczy, jaki jest powód każdego działania, zdobędzie zaangażowanie podopiecznych. Wystarczy tylko, że zrozumieją do czego ich poczynania przydadzą się firmie.

Przykład:

W dużej firmie budowlanej nikt nie lubił pisać raportów. Dla większości osób była to przykra konieczność, przez którą trzeba przebrnąć, wysłać i mieć święty pokój. Powód: pracownicy nie wiedzieli, w jaki sposób zostaną wykorzystane informacje z ich raportów. Szefowie oskarżali swoich ludzi o lenistwo lub co najmniej niedbałość. Tymczasem wystarczyło jedno spotkanie, w czasie którego załodze wytłumaczono, do czego przydają się raporty i ile z nich jest korzyści. Podwładni dostrzegli sens raportowania i przestawali wypełniać je na odczepnego. Wpisywali rozważne informacje odczuwając zadowolenie, że są one przydatne zarządowi. Jednocześnie zaproponowali usprawnienia – takie modyfikacje raportów, które nie obniżą ich wartości, a ułatwią pisanie.

3. Nieosiągalne cele demotywują

Wyznaczanie celów zgodnie z regułą SMART jest powszechnie znaną zasadą. Dla przypomnienia – cel musi być jasno określony i mierzalny. Ambitny, ale jednocześnie realistyczny. Termin jego osiągnięcia musi być znany. Handlowiec, któremu szef sprzedaży powie 'Sprzedawaj jak najwięcej’ zwiększy swoje wysiłki w niewielkim stopniu i na krótki czas. Jeżeli jednak zostanie mu postawiony cel 'Do końca kwartału musisz sprzedać naszych produktów za 100.000 złotych’, to mierzalność i terminowość zadania zmusi go do podjęcia konkretnych działań. Nie daje to gwarancji sukcesu, ale znacząco zwiększa szanse.

Jeśli cel jest nieosiągalny, zamiast motywować, frustruje i silnie demotywuje pracownika.

W zeszłym roku prowadziliśmy szkolenie biznesowe w firmie produkcyjnej, której kierownictwo poprosiło nas o analizę sytuacji. Jednym z głównych problemów było duże zróżnicowanie postaw pracowników – od silnej motywacji do głębokiej niechęci. Okazało się, że wszystkie zespoły produkcyjne miały nałożony ten sam plan, pomimo dużych różnic w doświadczeniu zawodowym członków grup. Firma, w związku ze swoim rozrostem, zatrudniła wielu nowych pracowników, tworząc z nich odrębne zespoły produkcyjne. Zespoły złożone ze 'starych wyjadaczy’ radziły sobie z planem produkcji bez kłopotów. Nowicjusze, którym przyszło zmierzyć się z identycznym planem, czuli, że jest on dla nich nieosiągalny. Zbyt wysoko postawiona poprzeczka, zamiast motywować ich do działania, rodziła niepokój i odbierała ochotę do pracy. Warto też pamiętać, że dla wielu ludzi postawienie zbyt łatwego do osiągnięcia celu nie rodzi motywacji i nie prowokuje do skutecznego działania. Pracownik powinien mieć poczucie, że sukces jest możliwy do osiągnięcia, ale jednocześnie niepewny. Ta zależność została zauważona przez Davida McClellanda i Johna Atkinsona i nazwana krzywą 50% poziomu motywacji.

4. Wspólne określenie celu motywuje

Większości z nas nie motywują cele, które narzucono nam odgórnie. Udział pracowników w określaniu celów przynosi wiele korzyści. Za wspólnie ustalony cel pracownik bierze współodpowiedzialność, a skoro czuje się współautorem, utożsamia się z celem i jest bardziej zaangażowany w jego realizację. Tym samym bierze większą odpowiedzialność za wynik swojego działania. Działa tu reguła konsekwencji 'Jeżeli się zgodziłem, powinienem to teraz wykonać’. Taka osoba chętniej przekonuje też innych współpracowników do realizacji wspólnie opracowanego zadania.

Podwładni włączeni do partycypowania w ustalaniu trudnych celów odczuwają zadowolenie.

Doceniają, że szef odwołuje się do ich doświadczenia i wiedzy, że ich potrzebuje. Inaczej dzieje się, jeśli przełożony zasięga rady wybiórczo, na przykład tylko w przypadku celów nieosiągalnych. W oczach swoich podwładnych taki szef po prostu zrzuca odpowiedzialność na barki swoich podopiecznych. W rezultacie traci w ich oczach i demotywuje. Nie ma też sensu konsultować spraw zbyt łatwych, ponieważ podwładni nie odczują satysfakcji z włączania ich w rozwiązywanie oczywistych kwestii. Warto pamiętać, że zasada wspólnego ustalania zadań nie dotyczy wszystkich, niektórzy wolą cel odgórnie narzucony.

5. Nie motywuj innych dopóki nie poznasz ich potrzeb

Na szkoleniach z negocjacji uczymy: 'nie przedstawiaj swoich argumentów nim nie poznasz oczekiwań drugiej strony’. To samo dotyczy motywacji. Przełożony, który nie zna dobrze swoich pracowników, nie ma szans na skuteczne motywowanie całego zespołu. Należy zadać sobie odrobinę trudu i spytać swoich podopiecznych, co jest dla nich najważniejsze. Wszyscy wiemy, że nie każdego motywuje to samo. Rodzina z zaciągniętym kredytem mieszkaniowym potrzebuje bezpieczeństwa finansowego. Młoda matka najbardziej doceni elastyczny czas pracy a doświadczony pracownik samodzielność lub delegowanie trudnego zadania. Czynniki, które nas motywują, zmieniają się też w czasie. Nowo zatrudniony absolwent myśli o karierze oraz o kontynuowaniu nauki na studiach podyplomowych. W chwili, gdy urodzi mu się dziecko, jego potrzeby zmieniają się. Od tego momentu bardziej potrzebuje bezpieczeństwa zatrudnienia, więcej wolnego czasu i pieniędzy.

Przykład:

W pewnej firmie kierownictwo podzieliło się dodatkowo wypracowanym zyskiem z pracownikami. W drugiej połowie grudnia, na wyjeździe integracyjnym, każdy otrzymał świąteczny prezent o podobnej wartości. Nie były to jednak identyczne upominki. Dyrektor personalna wręczyła wszystkim pracownikom, którzy mieli dzieci, ogromne paczki ze słodyczami i odpowiednio dobranymi prezentami na Gwiazdkę. Wszyscy, którzy dzieci nie mieli, otrzymali zróżnicowane upominki dla współmałżonków, a osoby wolnego stanu dostały karnety do klubów lub do ośrodków rekreacji. Oczywiście także karnety były różne i dobrane do zainteresowań każdej osoby. Przygotowanie takich upominków kosztowało wiele wysiłku, ale zostało w pełni docenione przez cały zespół. Przez kilka następnych miesięcy miało dobry wpływ na zaangażowanie pracowników.

6. Motywuj, umożliwiając rozwój

Na współczesnym, bardzo konkurencyjnym rynku pracy każdy chce podnosić swoją wartość poprzez podnoszenie umiejętności oraz zdobywanie nowych kwalifikacji. Rozwój jest elementem samorealizacji, zdobywanie nowych umiejętności zwiększa poczucie własnej wartości. A to buduje poczucie bezpieczeństwa – pracownik nie obawia się utraty pracy i uważa, że utrzyma rodzinę. Poza tym czuje, że jest ceniony i akceptowany w pracy, co często przekłada się również na dobre relacje z otoczeniem spoza pracy. Kiedy czujemy, że idziemy do przodu, chcemy iść jeszcze dalej.

Delegowanie odpowiednio dobranych zadań jest powszechnie uznanym sposobem motywowania poprzez rozwijanie pracownika. Przynosi wiele korzyści osobom nie tylko bezpośrednio włączonym w ten proces.

Przykład:

Jeden z nas, kiedy piastował kierownicze stanowisko, był zawalony nadmiarem zadań. W grupie swoich podwładnych odnalazł osobę, która miała silną potrzebę rozwoju swoich umiejętności marketingowych. Wysłał tego pracownika na odpowiednie szkolenia i stopniowo przekazywał mu coraz trudniejsze zadania związane z marketingiem. Doceniony podwładny zaczął podnosić swoje kwalifikacje, chcąc sprostać nowym obowiązkom. Jednocześnie wzrosło jego poczucie bezpieczeństwa, typowe dla 'wielozawodowców’, zdobył też uznanie w oczach swoich kolegów. Cały zespół zaczął pokazywać swoje mocne strony i hierarchię potrzeb, licząc na podobne traktowanie. Przełożony osiągnął bardzo wiele. Zyskał odciążenie w codziennej pracy poprzez sprawne delegowanie. Pomijając koszta szkolenia zdobył też pozafinansowo zmotywowanego pracownika, wytworzenie zdrowych relacji w zespole i inicjatywę innych podwładnych. A wszystko to było możliwe dzięki uważnemu przyjrzeniu się osobom w jego otoczeniu.

7. Nie oczekuj, że motywacja trwa wiecznie

Motywacja działa tak, jak ognisko. Nie dorzucisz drewna – zgaśnie. Tak samo pracownik: raz zmotywowany, ale potem zapomniany, wypali się. Musimy stale jego energię zasilać. Oczywiście szef powinien go obserwować – kiedy dołożyć drwa, a kiedy odczekać, by ogień nie wymknął się spod kontroli. Takie objawy jak wydłużony czas realizacji tych samych zadań, gorsze wykonywanie obowiązków, zmiana panującej atmosfery muszą budzić czujność menedżera. Płomień może przygasać. Poziom motywacji należy też podnosić poprzez zróżnicowanie narzędzi motywacyjnych.

Pracownicy przyzwyczajają się do stosowanych narzędzi motywacyjnych i w pełni doceniają je tylko dwa razy – gdy je dostają i kiedy je tracą.

Przy wielokrotnym powtarzaniu tych samych bodźców musimy zwiększać ich dawkę, aby utrzymać ich motywujący wpływ. Różnicowanie bodźców, wymyślanie coraz to nowych narzędzi zapobiega temu zjawisku.

Przykład:

Pewien szef firmy badawczej miał młodego pracownika o dużym zacięciu naukowym. Zgodnie z zasadą motywowania poprzez delegowanie, szef ciągle prosił podwładnego o przygotowywanie wykładów podnoszących wiedzę załogi. Młody człowiek początkowo robił to z przyjemnością, szperał w publikacjach i przygotowywał znakomite prezentacje. Z czasem stało się to jednak przykrym obowiązkiem, który powtarzał się i odrywał go od codziennej pracy. Dodatkowo, zespół zaczął wytykać palcami 'wiecznego wykładowcę’ i zazdrościć mu. Chłopak został wykluczony z grupy, a w roli outsidera czuł się fatalnie. To, co początkowo silnie go motywowało, stało się źródłem frustracji i demotywacji.

8. Motywuj, dostrzegając sukcesy

Dostrzeganie osiągnięć pracowników to jeden z najskuteczniejszych i najtańszych sposobów motywowania. Menedżer, który nie zauważa sukcesów swoich podopiecznych, niszczy ich motywację. Nie powinno się szczędzić wyrazów uznania, prawie każdy z nas ich potrzebuje. Pochwała może przybiera różne formy, może to być na przykład specjalny tytuł, dyplom, wyróżnienie na forum. Trzeba pamiętać, że nie każda forma uznania pasuje do każdego pracownika. Musimy dobierać te najbardziej przynoszące satysfakcję wybranej osobie.

Dostrzeganie sukcesów przynosi wiele korzyści.

Pracownik ma poczucie, że jest obserwowany przez szefa, a jego sukcesy są widoczne. Analogicznie, wie też, że jego niedociągnięcia zostaną również zauważone. Taka osoba czuje się zmotywowana pragnieniem następnych sukcesów, Ale jednocześnie uważa, żeby nie popełniać błędów. Inni pracownicy, którzy są świadkami docenienia osiągnięć kolegi z zespołu, swoim wkładem pracy chcą uzyskać taki sam efekt. Szef kieruje zmotywowanym pracownikiem i zaangażowaną resztą grupy. Jest przy tym postrzegany jako sprawiedliwy i godny zaufania.

9. Etyczne współzawodnictwo motywuje

Wszystkie organizacje porównują osiągnięcia swoich pracowników. Wytworzenie ducha współzawodnictwa działa silnie motywująco. Trzeba jednak pamiętać, że stworzenie atmosfery niezdrowej rywalizacji działa dokładnie odwrotnie. Zamiast pobudzać do zwiększenia wysiłków, popycha pracowników do poszukiwania nowego pracodawcy. Przełożeni, którzy stosują porównania i rankingi jako narzędzie motywacji, muszą robić to rozważnie. Spełni on swoją rolę, dopóki nie będzie postrzegany jako narzędzie kary. A niestety, od współzawodnictwa do konkurowania droga niedaleka.

Wielu pracowników lubi współzawodniczyć ze sobą, szczególnie dotyczy to handlowców.

Upublicznienie wyników sprzedaży działa dopingująco. Ci, których wyniki sprzedaży są najsłabsze, chcą uciec ze strefy niebezpiecznej. Ci, którzy znajdują się w środku stawki, chcą być na jej czele. Liderzy, otaczani szacunkiem kolegów i nagradzani przez przełożonych, ze wszystkich sił starają się nie oddać prowadzenia. Pamiętajmy jednak, że nie każdy lubi współzawodnictwo. Są osoby, które nigdy nie zostaną zmotywowane w ten sposób, a rankingi odbierają jako wyścig szczurów. W ich przypadku przełożony musi posłużyć się innymi narzędziami.

10. Elitarność motywuje

Elitarność może być skutecznym źródłem motywacji działającym na trzech poziomach – jako elitarność zadania, nagrody i zespołu. Pracownik, któremu zlecono niebywale trudne zadanie, czuje się specjalnie wyróżniony. Jeśli uda się z sukcesem doprowadzić to zadanie do końca, dodatkowo czeka go wyjątkowa nagroda. Podobnie wygląda sytuacja, gdy przełożeni w obliczu trudnego problemu tworzą z podległych pracowników grupę ekspercką. Sama przynależność do niej nobilituje. Świadczy o docenieniu umiejętności osób włączonych do zespołu. Motywacyjny wpływ widać natychmiast, zanim grupa rozpoczyna swoje działanie. Im bliżej rozwikłania problemu, tym bardziej wzrasta poziom motywacji. Nie jest już ona napędzana trudnością samego zadania, teraz działa wizja nagrody i uznania. Organizacje stosują wiele form wyróżniania swoich najlepszych pracowników. Klasycznymi przykładami jest potwierdzanie przydatności pracownika poprzez przydzielanie mu droższego samochodu służbowego, lepszego miejsca na parkingu czy pokoju biurowego z oknem.

Przykład:

W dużej firmie pracowała osoba wyróżniająca się spostrzegawczością i stosowaniem niekonwencjonalnych rozwiązań. Choć miała tylko asystenckie stanowisko, zarząd poprosił ją o sporządzenie raportu z propozycjami zmian w strategii firmy. Raport miał być przedstawiony bezpośrednio zagranicznej centrali. Pracownik przez cały okres przygotowywania raportu kontaktował się bezpośrednio z zarządem, został też zaproszony do centrali firmy na prezentację swoich pomysłów. Nie otrzymał awansu, ale to wyjątkowe uznanie szefów miało dla niego ogromną moc. Raport z badania Polska Mapa Motywacji 2016 Pobierz raport z najnowszej edycji naszego autorskiego badania Polska Mapa Motywacji i sprawdź co dzisiaj motywuje pracowników oraz w jakim stopniu ich oczekiwania zaspokajane są przez pracodawcę. [wysija_form id=”3″]