badanie development center

Szkolenie Development Center – case study

Naszym Klientem jest “spółka córka” dużego, sprywatyzowanego zakładu energetycznego. Spółka zajmuje się obsługą klienta – prywatnego i instytucjonalnego. Firma świadczy też usługi serwisowe dla odbiorców prądu.

Zakres projektu

Pracownicy, którzy brali udział w badaniu, to osoby zatrudnione na stanowiskach związanych z obsługą klienta oraz zarządzaniem w tych działach (kierownicy zespołów i oddziałów).

Kultura organizacyjna firmy w dalszym ciągu jest efektem wielu lat funkcjonowania w monopolistycznej pozycji i całkowitej pewności zatrudnienia. Ludzie obawiają się zmian, są im niechętni, preferują wykonywanie obowiązków starymi metodami i nie rozumieją, dlaczego teraz powinni dbać o klienta a nie obsługiwać petenta. Dla wielu z nich zakład jest pierwszym miejscem pracy, nie byli oni nigdy szkoleni w zakresie tzw. kompetencji miękkich. Nie wyobrażają sobie, ze mogliby pracować gdzieś indziej – nigdy nie szukali pracy poprzez pisanie CV czy udziału w profesjonalnym procesie rekrutacji.

Największą, kluczową trudnością, która musieliśmy brać pod uwagę, planując projekt, był ogromny stres uczestników. Wiedzieli oni, że firma jest restrukturyzowana, co często oznacza zwolnienia – a tymczasem, równolegle ze zwolnieniami prowadzona jest ocena. Oczywiście wnioski z DC nie miały służyć wytypowaniu osób do zwolnień, ale jak przekonać o tym nieufną załogę?

Cele szkolenia Development Center

Główne powody zorganizowania Development Center to:

  • uporządkowanie wiedzy nt kompetencji pracowników (stworzenie tzw. słownika kompetencji, dedykowanego dla naszego Klienta)
  • określenie potrzeb szkoleniowych (działanie miało na celu dobranie konkretnych osób do odpowiednich warsztatów)
  • znalezienie “gwiazd” czyli pracowników szczególnie uzdolnionych.

Projekt obejmował 10 sesji development center + 6 indywidualnych sesji feedbackowych + 1 warsztat dla uczestników podsumowujący development center

Przebieg projektu

Poszczególne etapy projektu, kryteria doboru trenerów, działania wspomagające szkolenia, konsultacje ze zleceniodawcą itp.

PRZYGOTOWANIE PROJEKTU

Etap przygotowania projektu dotyczył:

  • uzgodnienia celów programu,
  • określenia zagrożeń,
  • ustalenia osób zaangażowanych w projekt,
  • przygotowania narzędzi koniecznych do przeprowadzenia badania kompetencji,
  • przeszkolenia trenerów-asesorów,
  • przygotowania potrzebnych materiałów.

Ustalenia z klientem

Podczas spotkań z klientem uzgodniliśmy kompetencje, które mogliśmy zbadać w trakcie ośmiogodzinnego warsztatu. Określiliśmy też zachowania charakterystyczne dla pracowników działu obsługi klienta – jako wskaźniki tych kompetencji. Klient posiadał już “słownik kompetencji”, na którym bazowaliśmy. Trzeba było jedynie zdecydować, które kompetencje są ważne w tym dziale i doprecyzować opisane w nim zachowania.

Badaliśmy poniższe kompetencje: (zgodnie ze “słownikiem kompetencji” Klienta)

  • Orientacja na osiągnięcia
  • Orientacja na klienta
  • Inicjatywa
  • Praca zespołowa
  • Elastyczność
  • Świadomość organizacyjna
  • Dbałość o porządek

W trakcie tego etapu ważne było przewidzenie problemów, które mogły pojawić się w podczas sesji, oraz opracowanie środków zaradczych. Główny problem jaki wtedy zidentyfikowaliśmy to bardzo wysoki poziom stresu oraz lęk przed oceną, której jak ognia obawiali się pracownicy. My zaś obawialiśmy się, że te czynniki mogą zaniżać prawdziwe wyniki.

Postanowiliśmy nazwać warsztat Development Centre (ośrodek rozwoju) pomimo, iż tak naprawdę miał w sobie więcej z Assessment Centre (ośrodek oceny). Jednak chcieliśmy uniknąć słowa “ocena” w nazwie.

Luźna atmosfera warsztatów

Atmosfera szkolenia Development Center miała być “luźna”a zadania emocjonujące i niezwiązane bezpośrednio z pracą, a tym samym pozwalające uczestnikom zapomnieć, że są obserwowani i oceniani.

Żeby zwiększyć poczucie bezpieczeństwa postanowiliśmy podkreślać ciągłość Ośrodka z wcześniejszym szkoleniem (prowadzonym przez naszą firmę). Podkreślaliśmy też, że skutkiem DC będzie określenie potrzeb rozwojowych każdego pracownika oraz potrzeb szkoleniowych działu.

Wybraliśmy ćwiczenia, w których mogliśmy obserwować przejawy poszczególnych kompetencji. Kierując się wagami, jakie Klient nadał kompetencjom, ustaliliśmy w ilu ćwiczeniach (ile razy) powinniśmy obserwować daną kompetencję.

Przygotowanie ćwiczeń

Zaplanowaliśmy ćwiczenia indywidualne i grupowe, ćwiczenia w parach, in basket, fact finding, autoanalizę i prezentacje.

Na koniec pozostało przygotowanie scenariuszy i kwestionariuszy ćwiczeń oraz arkuszy ocen, przeszkolenie trenerów-asesorów konieczne ze względu na potrzebę uwspólnienia pojęć i standardów oceny, oraz przygotowanie asystenta. Wbrew nazwie, była to odpowiedzialna funkcja. Polegała na bieżącej koordynacji wielu działań, ogarnianiu przebiegu każdej sesji, dbaniu żeby wszystko było na czas, a w razie wpadek błyskawicznej reakcji. Asystent archiwizował też dokumenty, które czasem nie wyglądały zbyt poważnie (np. notatki uczestników z gry menedżerskiej), a były bardzo przydatne przy rozwiewaniu różnych wątpliwości i stanowiły ew. “materiał dowodowy” w kwestiach spornych.

Bardzo ważne i przydatne do końcowych opracowań było odpowiednie archiwizowanie danych w formie elektronicznej: od list obecności zaczynając, poprzez arkusze ocen i harmonogramy poszczególnych sesji, listy obecności, a na zestawieniach wyników kończąc.

REALIZACJA PROJEKTU

Etapy:

  1. Warsztat – 10 jednodniowych sesji
  2. Przygotowanie 133 indywidualnych raportów
  3. Indywidualny feedback dla każdego uczestnika
  4. Przygotowanie analizy zbiorczej dla zarządu – prezentacja wyników, sugestie rozwojowe

Szkolenie Development Center składało się z dziesięciu ośmiogodzinnych (jednodniowych) sesji. Badaniem objęto 133 osoby, grupy liczyły od 11 do 15 osób, które jednorazowo obserwowało 3 trenerów-asesorów współpracujących z jednym asystentem. Poszczególne sesje ośrodka przebiegały bez zakłóceń.

W trakcie pracy mogliśmy liczyć na bieżąca współpracę z klientem, otrzymywaliśmy regularny komentarz i informacje o trudnych dla uczestników sytuacjach. Cenne było również to, ze Klient widział i rozumiał pojawiające się problemy i zagrożenia. Tak samo jak my, chciał zaoszczędzić pracownikom zbędnego stresu.

Dopasowanie się do czasu pracy uczestników

Poszczególne sesje Ośrodka prowadzone były w salach konferencyjnych, w godzinach 8.00 – 16. Wzięliśmy pod uwagę fakt, że uczestnicy zaczynają pracę o godzinie 7 i kończą o 15. Nie chcieliśmy zbytnio zmieniać ich dnia pracy, dlatego zaczynaliśmy o godzinie ósmej, a nie o dziewiątej jak to zwykle bywa na szkoleniach.

Szkolenie Development Center odbywało się według tego samego schematu, zgodnie z ustalonym harmonogramem badania. W zadaniach, do których uczestnicy mogli się przygotować na podstawie informacji od uczestników z wcześniejszych grup (poczta pantoflowa w firmie działa) wprowadzaliśmy zmiany nie naruszające treści, lecz jedynie fabułę ćwiczeń.

Rzetelność i obiektywność oceny

Aby zapewnić rzetelność i obiektywność oceny kompetencji, logistyka ośrodka została ułożona tak, aby przejawy każdej kompetencji mogły zostać zaobserwowane w dwóch lub trzech różnych zadaniach. Dbaliśmy też, by obserwacji danego pracownika dokonywali różni asesorzy.

Na zakończenie każdej sesji trenerzy-asesorzy wymieniali się informacjami i obserwacjami nt. uczestników. Raport podsumowujący danego pracownika tworzony był przez jednego trenera-asesora, na podstawie własnych obserwacji oraz informacji uzyskanych od innych asesorów.

Indywidualne raporty na temat poszczególnych uczestników musiały powstawać na bieżąco – co było o tyle trudne, że ilość prowadzonych sesji nie pozostawiała wiele czasu na przetwarzanie i syntezowanie ocen.
Po zakończeniu sesji rozpoczęłyśmy indywidualne spotkania z pracownikami. Od osób zlecających badanie wiedziałyśmy, że uczestnicy, którzy raporty już otrzymali, są z nich zadowoleni, a często też zaskoczeni, że “tak dobrze wypadli”. Spotkania indywidualne odbyły się w spokojnej atmosferze. Uczestnicy mówili często, że pomogliśmy im odkryć lub nazywać nieuświadomione powody zachowań, pokazaliśmy mocne i słabe strony, z których nie zawsze zdawali sobie sprawę. Niejednokrotnie też ocena potwierdzała wiedzę na temat własnej osoby.

W dwóch przypadkach badani nie zgodzili się z oceną.

W większości przypadków ta pozytywna cena wpłynęła na wzrost motywacji. Być może zadziałał tu mechanizm klasycznej huśtawki emocjonalnej: spodziewam się, że będzie źle, a jest całkiem dobrze więc jestem w stanie zgodzić się na różne rzeczy, których normalnie nie zrobiłbym.

Kiedy zebraliśmy obserwacje i wnioski po indywidualnych spotkaniach z pracownikami, przygotowaliśmy i zaprezentowaliśmy raport zbiorczy dla zarządu (klienta), wraz z sugestiami rozwoju pracowników i ich szefów.

Raport ten był syntezą naszej pracy, bazował na raportach indywidualnych. Sumował dane, pozwalając oglądać m.in. luki kompetencyjne w obrębie całego działu i poszczególnych jego departamentów, czy np. miast/dzielnic, w których są zlokalizowane biura obsługi klienta. Pozwalało to dostrzec, gdzie sytuacja wymaga interwencji szkoleniowej i w jakich obszarach. Tym sposobem w naturalny sposób określone zostały potrzeby szkoleniowe w obrębie całego działu, a jednoczenie automatycznie można było przypisać poszczególne osoby do odpowiednich dla nich szkoleń. Dzięki temu przygotowanie indywidualnego planu szkoleń dla 133 osób było relatywnie proste.

Wynikłe potrzeby szkoleniowe

Po analizie danych z Ośrodka pojawiły się następujące potrzeby szkoleniowe:
Dla pracowników:

  • Rozwijanie inicjatywy, elastyczności i nastawienia na osiągnięcia
  • Doskonalenie warsztatu obsługi klienta
  • Asertywna komunikacja
  • Budowanie i wzmacnianie poczucia własnej wartości
  • Radzenie sobie ze stresem

Dla managerów:

  • Zarządzanie zmianą
  • Komunikacja
  • Warsztaty przywództwa – lider i jego rola w zespole

Po pewnym czasie odbyło się szkolenie z zarządzania zmianą dla managerów i rozpoczął się cykl szkoleń dla pracowników. W odróżnieniu od realizowanych kilka miesięcy wcześniej szkoleń, tym razem pracownicy zostali podzieleni wg luk kompetencyjnych jakie wykazało badanie.

Na pierwszy ogień poszły najpilniejsze potrzeby szkoleniowe. Poszczególne osoby brały udział w szkoleniach, jakich potrzebowały, a nie w szkoleniach ogólno działowych.

Był to ważny moment również z innego powodu: udowodniliśmy pracownikom, ze naprawdę oceniano ich by zaprojektować szkolenia, a nie zwolnienia. Organizacja uwiarygodniła się więc w oczach pracowników. To zwiększa otwartość pracowników na zmiany, które będą realizowane w przyszłości.

Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie

Jak już wspomnieliśmy, uczestnicy obawiali się redukcji etatów, które miały nastąpić w ich dziale. Lęk ten pojawiał się u różnych osób, niezależnie od poziomu ich kompetencji (także u pracowników, którzy byli wysoko oceniani). Było to podczas DC zauważalne zarówno w formie pewnego wycofania czy usztywniającego stresu, jak również w podważaniu zasadności tego typu badania. Także w formie jawnych komunikatów o obawie przed zwolnieniem.

Pierwszym krokiem zaradczym był dobór asesorów. Byli to trenerzy, których uczestnicy już znali z poprzednich szkoleń, mieli więc do nich pewne zaufanie i byli bardziej otwarci wobec tych osób.

Poza tym, poszczególne warsztaty rozpoczynały się rozmową trenerów z uczestnikami na temat aktualnej sytuacji w ich organizacji oraz celach ośrodka rozwoju.

Wyjaśnienie wątpliwości i przekazanie informacji, iż wyniki ośrodka są badaniem potrzeb rozwojowych, zmniejszyło nieco (choć nie całkowicie) obawy i ograniczyło plotki.

Atmosfera zaufania i bezpieczeństwa

Stworzenie sytuacji, w której uczestnicy mieli szansę powiedzieć o swoich obawach, było kolejnym zabiegiem pozwalającym nam budować bezpieczeństwo na warsztatach. Nie zawsze udawało się sprowokować taką rozmowę na początku sesji, czasem uczestnicy udawali, ze wszystko jest “ok”. W takich sytuacja rozmowa tego typu może być przeprowadzona po pierwszym ćwiczeniu.

Podczas obserwacji trenerzy-asesorzy brali ten stres pod uwagę, starając się podchodzić życzliwie do uczestników, ale jednocześnie dbając o obiektywizm oceny.

Zadania, jakie zostały dobrane na potrzeby DC, były na tyle ciekawe, uniwersalne i emocjonujące, że uczestnicy angażowali się w nie i z czasem zapominali o obawach. Dzięki temu mogli w pełni wykazać się swoimi umiejętnościami i potencjałem. Humor i pozornie luźna atmosfera sprawiały, że niejako zapominali, iż są oceniani.

Wraz z kolejnymi sesjami ośrodka zauważalne było obniżanie się lęków i obaw ze strony uczestników. Był to wynik działającej “poczty pantoflowej”, która tym razem działała na nasza korzyść. Wiedząc o tym, staraliśmy się szczególnie dużo “zainwestować” w atmosferę pierwszych sesji, wiedząc, że to “opłaci” się w kolejnych spotkaniach.

Rezultaty, jakie osiągnięto w projekcie

Efekt końcowy naszej pracy to:

  • 133 indywidualne raporty,
  • zbiorczy obraz całego działu w różnych ujęciach,
  • obraz poziomu kompetencji całego działu,
  • precyzyjnie określone potrzeby szkoleniowe dla pracowników i ich managerów.

Nasze oceny w większości zadziałały motywująco na pracowników (takie było jedno z założeń projektu). Oceny były podobne do ocen prowadzonych wcześniej przez inną firmę.

Proponowane dalsze działania

Dalsze działania to (planowane) cykle szkoleń i warsztaty doskonalące określone kompetencje i rozwijające potrzebne postawy dla wybranych pracowników. Program tych warsztatów powstaje w oparciu o wnioski z development center.