Jak szkolić handlowców

część 2

Druga faza szkolenia handlowego to połączenie coachingu i indywidualnych sesji doradczych. W porównaniu z pierwszym etapem – gdzie największą część stanowiły warsztat – tu akcenty przesuwają się w stronę pracy ‚jeden na jednego’. Coach i handlowiec lub doradca i handlowiec.

Coaching dla handlowców

Najlepiej w tej roli sprawdza się coaching. Trzeba go rozumieć jako stały proces, prowadzony przez bezpośrednich szefów sprzedaży, lub też szefów i trenerów wewnętrznych. Oczywiście coaching może też prowadzić najbardziej doświadczony i nadający się do tej roli inny handlowiec – oddelegowany przez przełożonego. Czasem bywa to rozwiązaniem lepszym: dla handlowca – coacha jest to dowód uznania jego wiedzy i sukcesów, a dla ucznia – proces nauki mniej stresujący (bo pod okiem kolegi a nie szefa).

Coaching jest naprawdę skuteczny tylko wtedy, jeśli firma ma opisane standardy prowadzenia sprzedaży. Te spisane reguły i wzorce zachowań stanowią podstawę do obiektywnej i kompletnej obserwacji i analizy pracy ucznia. Bez tego sesje rozwojowe mogą być chaotyczne, część obszarów treningu po prostu coachowi ‚umknie’, a każdy handlowiec będzie przechodził inny proces szkolenia – w zależności od tego, kto będzie go coachował.

Księga standardów

Szkolenie sprzedażowe i promowanie zachowań zgodnych z promowanymi na poziomie całej korporacji wzorcami jest pracodawcy bardzo potrzebne. Tylko dzięki temu wie on, że jego dział handlowy pracuje według zdefiniowanych metod i kryteriów jakości, nie pomijając (z lenistwa, dla wygody, przez zapomnienie) wybranych elementów procesu sprzedaży. Trzeba jednak uważać, by owych standardów nie zamienić w ograniczenia – opisując je zbyt szczegółowo. Jeżeli księga standardów wyznacza handlowcom nawet to, czy mają mówić klientowi ‚dzień dobry’ czy ‚witam serdecznie’ – przyniesie więcej strat niż korzyści. Zabije bowiem tak potrzebne w sprzedaży naturalność i spontaniczność. Standardy źle opisane lub źle interpretowane przez pracowników spowodują, że szef sprzedaży stworzy zespół robotów klepiących rozmowy handlowe ciągle w ten sam sposób. A przecież nie o to w żadnym razie chodzi.

Według procedur czy indywidualnie

Coach, który pracuje ze sprzedawcą, musi pamiętać, do czego służy księga standardu i jak ma z nią pracować podczas sesji rozwojowych. Spisane wzorce mają mu pomóc we wpojeniu uczniowi poprawnej kolejności i treści rozmowy z klientem, przypominać o czym i jak mówić. Standard wdraża też pewne narzędzia handlowca, np. specjalne arkusze, które pomagają przygotować się do wizyty u klienta.

Jednak to, jak dbać o tzw. pierwsze wrażenie, jakie budować relację z klientem, jak kształtować swój autorytet – to elementy coachingu, które nie powinny się poddawać kodyfikacji. Musi sam zbudować relację z odbiorcami. Takie działania wymykają się twardym opisom i liczbom zawartym w procedurach postępowania. Jednak są niezwykle istotnym elementem coachingu. Dzięki temu, że sesje odbywają się w cztery oczy, trener może skupić całą swoją uwagę na tym, by wykształcić handlowca pozytywnie niepowtarzalnego – rozpoznawalnego przez klientów na tle wielu innych przedstawicieli, a do tego możliwie lubianego i szanowanego.

Indywidualne podejście

Dobry coach – bo tylko taki poradzi sobie z kształtowaniem indywidualnego stylu sprzedawania – powinien umieć właściwie, wspólnie z uczniem, przeanalizować jego styl bycia, osobowość, sposób nawiązywania kontaktu z ludźmi i utrzymywania z nimi relacji. Nawet hobby handlowca może być ważne. U każdego sprzedawcy co innego będzie kluczem do niepowtarzalności. Jedni handlowcy wzbudzają, w naturalny sposób, wrażenie swojej uczciwości i wiarygodności już na początku rozmowy. Inni mają dar odnajdywania w ludziach prawdziwych zalet i dzięki temu wyrażania szczerych i trafnych komplementów, które nie ‚trącą wazeliną’. Jeszcze inni są świetnymi słuchaczami, znakomicie moderują rozmowy, albo budują z klientem więź bardziej koleżeńską niż profesjonalną. Inni przeciwnie – są chłodni i na dystans, ale dzięki znakomitej wiedzy kreują swój ekspercki autorytet, w który wsłuchują się odbiorcy. Spotkaliśmy też handlowców, którzy mieli tak nietypowe pasje, że klienci po prostu lubili o nich słuchać, a przy okazji kupowali.

Droga do kształtowania indywidualnego stylu jest zawsze inna. Ważne by budować na silnych stronach handlowca i nie zmuszać go do zmiany osobowości o 180 stopni (co nie wyklucza oczywiście korekt w jego stylu pracy z ludźmi). Ważne też, by pokazać handlowcowi, że jeśli będzie pracował w sposób zgody ze swoją osobowością – praca sprawi mu radość, a 10 wizyt u klientów dziennie może być ciekawe. W ten sposób coach nie tylko szkoli, ale i buduje trwałą motywację wewnętrzną.

Standardy coachingu

Nie tylko treść, ale i sama forma coachingu powinna przebiegać według przyjętych w firmie standardów – ilościowych i jakościowych. Podstawowym założenie powinno być nastawienie na rzeczywisty coaching, a nie tylko na ocenianie pracy handlowca. Z pozoru nie ma między tymi czynnościami dużej różnicy, a jednak w praktyce samo ocenianie handlowców to prosta droga do frustracji i wypalenia zawodowego.

Niestety, coaching w Polsce często wygląda tak, że szefowie jadą z podwładnym w teren, obserwują go, oceniają i dają informację zwrotną. Jednak polega ona tylko na wskazaniu mocnych i słabych stron. A to nie prawdziwy coaching!

Prawdziwy coaching

Coaching to wspólna analiza z handlowcem jego zachowań, sukcesów i porażek. Wspólne szukanie pomysłów jak to zmienić jego słabe strony w kompetencje, a także wspólny plan, jak to zrobić krok po kroku. Prowadzenie coaching wiążą też standardy ilościowe – np. szef z każdym swoim handlowcem pracuje dwa razy po pół dnia w miesiącu i odwiedza z nim wtedy 3 lub 4 firmy. Trzymanie się tych reguł jest ważne ze względu na efekty pracy handlowców i ich motywację do większego zaangażowania.

Informacja zwrotna

Druga sprawa związana z coachingiem to informacja zwrotna. Każdy z nas potrzebuje informacji zwrotnej od swoich współpracowników, dzięki której dowie się, jak inni postrzegają nasze działania. Oczywiście, dotyczy to także handlowców – i to w każdej sytuacji związanej z ich pracą. Informacja zwrotna jest kluczowym źródłem informacji dla sprzedawcy podczas coachingu, w momencie oceny stopnia realizacji delegowanego zadania i po prostu podczas wykonywania standardowych obowiązków. Ten przekaz dostają najczęściej od swoich przełożonych, ale równie ważne są uwagi otrzymane od kolegów, podwładnych czy klientów.

Często mówi się, że szef sprzedaży powinien unikać oceniania swoich handlowców podczas przekazywania informacji zwrotnej. Nie jest to chyba możliwe do zrealizowania w praktyce. Podczas coachingu informacja zwrotna jest pewną formą oceny, należy jednak zadbać, żeby była przekazywana w odpowiedniej formie. To ważne zarówno ze względu na skuteczność coachingu, a także z powodu szacunku, jaki należy się współpracownikom.

Komentarz:

Trzymanie się podręcznikowych reguł prowadzenia coachingu, choć czasem wydaje się trochę sztuczne, jest często uzasadnione. Przykładem może być przekazywanie informacji zwrotnej (feedbacku) ? zasada tzw. kanapki. Nawet osoby w pełni świadome tych zasad i otwarte na krytykę potrzebują wysłuchania nie tylko uwag krytycznych, ale także, niejako ‚dla osłody’, tych podnoszących na duchu. Doświadczyliśmy tego my sami, wieloletni szefowie, od lat obeznani z informacją zwrotną.

Po jednym ze szkoleń, które prowadziliśmy we dwóch, nasz doświadczony kolega, trener, zaproponował, że podzieli się z nami swoimi spostrzeżeniami o naszych metodach szkolenia. Stwierdził, że skoro wszyscy wiemy, do czego służą poszczególne części informacji zwrotnej, możemy pójść na skróty i porozmawiać jedynie o tych kwestiach, które zrobiliśmy kiepsko. Po czym kulturalnie, ale zdecydowanie przekazał nam swoje wszystkie uwagi krytyczne, nie okraszając ich niczym na pociechę. A my, doświadczeni w stosowaniu feedbacku menedżerowie, poczuliśmy się fatalnie. Wiedzieliśmy, że uwagi kolegi są uzasadnione, ale i tak zabrakło nam dolnej i górnej części ‚hamburgera’, czyli po prostu pochwały, która podniosłaby nas na duchu. I mieliśmy rację.

Pomimo wszystkich rzeczy, które podczas tego szkolenia powinniśmy zrobić lepiej, było wiele elementów, które zrobiliśmy właściwie. A nawet bardzo dobrze. Gdybyśmy usłyszeli i o tych dobrych, uważniej przeanalizowalibyśmy te, które wymagały poprawy.

Indywidualne sesje doradcze

Zdarza się, że handlowiec pracuje poprawnie, ale jeden drobny błąd przeszkadza mu w osiągnięciu statusu ‚wybitnego sprzedawcy’. To czasem drobny i techniczny, a czasem odwrotnie – wynikający z osobowości i doświadczeń problem czy kompleks. Warto wówczas zainwestować w zorganizowanie takiemu pracownikowi kilku indywidualnych sesji doradczych, które pomogą mu zwalczyć istniejącą barierę.

Przykładem drobnego, technicznego błędu, może być niska świadomość swojego stylu ubierania się. Spotkaliśmy sprzedawcę usług bankowych, który uzupełnienie nie wiedział, jak kompletować swój strój oficjalny – nie czuł styli, krojów ani kolorów. W efekcie – choć zawsze wyglądał schludnie – to chaotycznie i nieprofesjonalnie. Nie pasował do wizerunku poważnego banku. Jednak kilka sesji z wizażystą (dwie przed lustrem i dwie wspólne wizyty w sklepie) pozwoliły rozwiązać ten problem.

Inny przypadek, to utalentowany handlowiec, który miał drobną i łatwo do wyeliminowania wadę wymowy. To kłopot szczególnie uciążliwy w sprzedaży, a na dodatek w sprzedaży częściowo telefonicznej. Dlatego pracodawca postanowił, że handlowców – na koszt firmy – przez kwartał będzie się co tydzień spotykał z logopedą (koszt tych kwartalnych konsultacji zamknął się w ok. 1000zł). Wada wymowy została zlikwidowana.

Co ważne – w obu powyższych przypadkach handlowcy zostali dodatkowo zmotywowani do pracy. Wiedzieli że mają drobny problem, sami się źle z nim czuli, ale jakoś nie mieli czasu albo zapału do rozwiązania swojego kłopotu. Pracodawca w pewnym sensie zrobił to za nich, byli mu więc wdzięczni.

Złe nawyki

Trudniej jest, gdy potencjalnie utalentowany handlowiec ma głębszy problem – wynikający np. z poprzednich doświadczeń. Spotkaliśmy np. sprzedawcę, który choć znakomicie sprzedawał klientom – mężczyznom, czerwienił się jak nastolatek i tracił rezon w kontaktach młodymi kobietami. Inny – choć świetnie otwierał spotkania i prezentował produkt – nie potrafił rozmawiać o pieniądzach i negocjować cen, uważając temat pieniędzy za ‚wstydliwy i niezręczny’. W efekcie dawał klientowi taki rabat, jakiego klient żądał. Takich przypadków znamy więcej – zwykle są to utalentowane osoby, które mają tylko jedną barierę na drodze do stania się genialnymi sprzedawcami. Trudno jest dać jednoznaczną odpowiedź, jaki taki problem rozwiązywać. Często rozwiązaniem jest kilka spotkań z dobrym psychologiem specjalizującym się w sprawach biznesu. Czasem będzie to mentoring samego dyrektora sprzedaży. Innym razem – udział w jakichś warsztatach, bywa że nie związanych z biznesem a np. sportem. A nieraz wystarczy zmiana organizacji pracy. W przypadku owego nieśmiałego wobec kobiet handlowca szef zaproponował mu, by ów sprzedawca stał się w firmie odpowiedzialny za klientów z sektora motoryzacji i budownictwa. Handlowiec chętnie to przyjął. Szef zachował się z klasą. Nie powiedział wprost ‚nie spotykaj się z klientami – kobietami’. Ale obaj wiedzieli, że w tych branżach kobiet w działach zamówień jest bardzo niewiele.

Podsumowując dotychczasowe etapy szkolenia handlowców

Po pierwszym etapie kształcenia handlowca (cyklu szkoleń wstępnych, szkolenia Techniki Sprzedaży) sprzedawcy pracują poprawnie, choć nie wybitnie. Znają standardy, podczas treningów wyeliminowali swoje podstawowe błędy, znają produkt i etapy procesu sprzedażowego.

Po drugim etapie – indywidualnym coachingu i doradztwie – wdrożyli poznane wcześniej standardy w swojej codziennej pracy, uzyskali informację zwrotną od coacha i określili swój indywidualny styl sprzedaży – będą go przez kolejne miesiące ćwiczyć i ugruntowywać.

Trzeci etap rozwoju to kształtowanie zaawansowanych i specjalistycznych umiejętności i przeciwdziałanie rutynie. O tym w kolejnym artykule.