Motywowanie handlowców bez budżetu

Motywowanie handlowców bez budżetu

część 1

Jak motywować swoich handlowców, dysponując niewielkimi środkami budżetowymi? Umiejętność motywowania pozafinansowego jest w obecnych czasach niezbędną cechą szefów sprzedaży.

Każdy szef sprzedaży chciałby mieć grupę zmotywowanych przedstawicieli handlowych. Ale nie każdy może płacić najwięcej na rynku, proponować najlepsze szkolenia sprzedaży, oferować najdroższe samochody służbowe i coroczny wyjazd integracyjny na Karaiby. Menedżerom, którzy nie mają takich możliwości, proponujemy dziewięć sposobów motywowania pozafinansowego. Takich, które – jak wynika z naszego doświadczenia jako szefów sprzedaży – sprawdzają się najlepiej. Część z nich jest tak oczywista, że po prostu o nich zapominamy.
Pierwsze cztery metody przedstawiamy w tym artykule, dalsze pięć – w kolejnych.

Wprowadźmy partnerstwo w zespole

Kultura pracy w zespole w pewnej małej, szwajcarskiej firmy farmaceutycznej, może być stawiana za wzór. Pracownicy byli traktowani jak partnerzy, panowała atmosfera zaufania i otwartości. Kiedy na polski rynek weszła firma sprzedająca podobne leki, próbowała podkupić przedstawicieli medycznych szwajcarskiego konkurenta oferując zarobki wyższe o połowę. Ani jeden przedstawiciel nie odszedł do nowej firmy – panująca atmosfera była dla nich ważniejsza nawet od tak znaczącej podwyżki.

Przeanalizujmy ten przypadek – w jaki sposób przełożeni stworzyli tak wysoko ocenioną przez handlowców atmosferę w opisywanej firmie?
Odpowiednie podejście szefa sprzedaży do podległych handlowców było najważniejszym czynnikiem motywacyjnym. Menedżerowie zbudowali stabilny zespół, którego podstawą jest dobra atmosfera i prawidłowe relacje. Te czynniki są warte więcej niż niejedna podwyżka.

Swoboda i niezależność w pracy handlowca

Przedstawiciele medyczni otrzymali dużo swobody i niezależności, za którą zapłacili wysoką odpowiedzialnością za wyniki swojej pracy. Ich czas pracy był elastyczny, rozpoczynali i kończyli każdy dzień w dogodnych dla siebie godzinach. Nie byli też rozliczani z liczby odbytych spotkań z klientami. Szef sprzedaży zastrzegł jedynie, że jego podwładni muszą pracować w każdy dzień roboczy oraz ustalił przybliżoną tygodniową liczbę wizyt, jaką powinien odbyć każdy przedstawiciel medyczny.

Wiele decyzji (oczywiście nie każda!) było podejmowanych wspólnie. Niektóre były ustalane z całym podległym zespołem, część zaś z przedstawicielami, których bezpośrednio dotyczyły. Podobnie traktowano wszystkie te problemy, w przypadku których grupowe poszukiwanie rozwiązania wydawało się najskuteczniejsze. Np. przedstawiciele medyczni uczestniczyli w ustalaniu indywidualnych planów sprzedaży oraz w przydzielaniu podległych terytoriów.

Ceną tak dużej swobody i partnerskich stosunków było równie partnerskie podejście do wyników pracy. Przedstawiciele byli w pełni odpowiedzialni za osiągane rezultaty i z tych rezultatów rygorystycznie rozliczani. Stawką były premie, nakładanie dodatkowych obowiązków, wykonywanie za innych nie lubianych prac a także ryzyko utraty zatrudnienia. W zamian za to czuli się współtwórcami polityki firmy, którzy muszą rozważnie podejmować decyzje.

Poznaj swoich handlowców i znajdź dla nich czas

Szef sprzedaży, który nie umie znaleźć czasu, żeby w trakcie pracy usiąść ze swoim podwładnym i porozmawiać o jego pozazawodowym życiu, nie zbuduje dobrego zespołu i nie stworzy partnerskiej atmosfery. W czasach nieustannego pośpiechu i natłoku obowiązków zwykłe ludzkie zainteresowanie się swoim pracownikiem staje się “unikalnym towarem”. Szef, który zna system wartości swoich przedstawicieli handlowych, pamięta o ważnych dla nich datach i o ich rodzinie, który potrafi pomóc w sprawach osobistych, trzyma w ręku skuteczne narzędzie motywacyjne. Jeśli robi to nie z wyrachowania lecz z prawdziwej potrzeby, wiele osiągnie wraz z podległym zespołem.

Handlowcy potrzebują “półoficjalnych” spotkań z przełożonym przy porannej kawie, w czasie których mogą porozmawiać, podzielić się uwagami i problemami i otrzymać od szefa “porcję motywacji” na bieżący dzień. Podjedźmy rano do dowolnej restauracji McDonald’s i zobaczmy, jak dużo takich spotkań odbywa się każdego dnia!

Przedstawiciele handlowi, którzy są traktowani nie tylko jak sprzedawcy, pracują chętniej i wydajniej.

Przełożeni muszą im uświadamiać, że sprzedaż nie jest jedynym celem ich pracy. Handlowcy są także “oczami i uszami firmy”, którzy dostarczają informacji i najlepiej potrafią ocenić sytuację na rynku. Są też specjalistami PR, budującymi obraz firmy w oczach klientów i konkurencji. Rolą szefa sprzedaży jest przypominanie im o tych zadaniach, a także wymaganie ich realizowania. Stawianie handlowcom takich celów chroni przed wypaleniem i zwiększa poczucie ich własnej wartości.

Stwórzmy handlowcom poczucie rozwoju

Większość handlowców marzy o awansie, każdy z nich myśli o swoim rozwoju zawodowym i szkoleniach sprzedażowych. Zawsze, gdy jest to możliwe, należy wytyczać ścieżki kariery swoim podwładnym. Informować o nich i sprawdzać, czy nasze zamierzenia im odpowiadają. Szef sprzedaży, który dobrze zna swoich przedstawicieli, bez trudu zorientuje się, na które stanowiska pracy może ich awansować. Istotne są dwie kwestie – czy były podwładny sprawdzi się na nowym stanowisku oraz czy będzie z niego zadowolony.

Warto pamiętać o tych, których awans nie interesuje. Niektórzy, z różnych powodów, nie chcą zmieniać zakresu swoich obowiązków. Ale nawet jeśli nie myślą o karierze, chcą podnosić swoje kwalifikacje. Znamy wielu handlowców po pięćdziesiątce, znakomicie czujących się na tym stanowisku. Niedawno prowadziliśmy szkolenia dla firm, w których średnia wieku sprzedawców była bardzo wysoka. Są branże, gdzie starsi, wiarygodni handlowcy z dużym doświadczeniem, są najbardziej cenionym kapitałem. To, że nie chcieli awansować, nie znaczy, że nie zależy im na rozwoju umiejętności, większej decyzyjności, możliwości uczenia innych itp. Powinniśmy im to zaoferować.

W wielu firmach możliwości awansu są bardzo ograniczone. Pracowników należy o tym uczciwie poinformować. Należy też zaproponować im “rozwiązania zastępcze”. Ci, którzy będą mieli poczucie, że rozwijają się w swojej pracy i poprawiają swoje umiejętności, będą do tej pracy zmotywowani. Napisano już bardzo wiele o tego typu działaniach, tu jedynie wymieńmy niektóre z nich. Organizowanie regularnych szkoleń, przydzielanie nowych obowiązków, delegowanie zadań, przyuczanie nowego pracownika to podstawowe sposoby podnoszenia kwalifikacji i zwiększania poczucia własnej wartości przedstawicieli handlowych.

Definiujmy cele wspólnie z handlowcami

Rola właściwie dobranych celów jest powszechnie znana. O celach SMART napisano już wszystko. Muszą być one jasne, zrozumiałe i ambitne. Najlepiej też, żeby były wspólne – żeby handlowiec uczestniczył w ich ustalaniu i tym samym czuł się współodpowiedzialny za ich wielkość i realizację. Pracownik nie będzie w przyszłości kwestionował ustaleń, na które wcześniej zgodził się w rozmowie z przełożonym. Warunkiem takiej świadomej zgody jest przeprowadzenie rozmowy w otwarty dla obu stron sposób oraz partnerskie relacje panujące pomiędzy szefem a sprzedawcą.

Oczekiwania przełożonych muszą być realistyczne. Nałożenie obowiązków przekraczających możliwości handlowca i lokalnego rynku wpływa silnie demobilizująco. Sprzedawca obarczony obowiązkami ponad swoje siły i możliwości popadnie we frustrację. A wtedy większość swojego czasu zacznie poświęcać na poszukiwanie nowej pracy, zamiast na realizację postawionych zadań.
Znalezienie złotego środka pomiędzy trzeźwą oceną realiów a ambicją jest prawie zawsze trudne. Szef sprzedaży musi umieć krytycznie spojrzeć na plany, które nakłada handlowcom. Jeśli pomylił się w swoich założeniach, powinien umieć je zweryfikować i przedstawić nowe cele swoim podwładnym. Taki szef budzi szacunek i potrafi nakłonić swoich pracowników do dużego wysiłku.

Jasne kryteria oceny realizacji zadań

Oczywiście, menedżer sprzedaży ma również nałożony odgórnie plan, którego nie może zmienić. Może jednak rozdzielać ten plan nierównomiernie pomiędzy poszczególne terytoria i produkty, w zależności od możliwości poszczególnych handlowców i regionów.

Ważnym motywatorem jest stworzenie przejrzystych i sprawiedliwych kryteriów oceny realizacji zadań. Każdy z nas spotykał się z systemami mądrymi i uczciwymi, które mobilizują przedstawicieli handlowych do działania. Wielu z nas musiało też radzić sobie z przedziwnymi sposobami naliczania premii i rozliczania sprzedawców, tworzonych przez teoretyków, którzy od lat nie mieli kontaktu z prawdziwym handlowaniem. Takie niesprawiedliwe kryteria oceny wpływają bardzo negatywnie na zespół. Spotkaliśmy się z systemem rozliczania sprzedawców, w którym nie patrzono na osiągane wyniki, lecz jedynie porównywano poszczególne osoby ze sobą. Innymi słowy, jedynym ze sposobów poprawienia swoich rezultatów było czekanie na pogorszenie wyników sprzedaży kolegów! Z trudem znosiliśmy zachwyt nad samym sobą szefa sprzedaży, który ów system stworzył. Pomimo wielu rozmów, tłumaczeń i symulacji, kryteria te pozostawały niezmienione przez dwa lata. Zmienił je dopiero nowy szef sprzedaży, który zastąpił wyrzuconego z pracy poprzednika, autora tego antymotywacyjnego bubla.

Kreujmy zdrowe współzawodnictwo

Handlowcy niecierpliwie czekają na rezultaty swojej pracy. Im częściej mogą być informowani o osiąganych wynikach sprzedaży, tym lepiej. W niektórych branżach efekty są widoczne natychmiast i dodają skrzydeł (lub zmuszają do refleksji i poszukiwania przyczyn niepowodzeń). Tam, gdzie nie jest to możliwe, należy dążyć do jak najczęstszego monitorowania wyników sprzedaży.

Szef sprzedaży nie może poprzestać na ogłoszeniu rezultatów osiągniętych przez podwładnych. To dopiero początek. Z każdym handlowcem musi poszukać przyczyn niepowodzeń lub wyjątkowych sukcesów, pomóc w poszukiwaniu rozwiązań, dzielić doświadczenia poszczególnych osób tak, aby stały się jasne dla całego zespołu.
Istotną rolę odgrywa też sposób ogłaszania wyników sprzedaży. Większość z nas lubi współzawodnictwo, pod warunkiem, że opiera się ono na zdrowych zasadach. Warto tworzyć rankingi, które wyróżniają najlepszych i ostrzegają najsłabszych. Trzeba pamiętać, że zarówno w przypadku tych wyróżniających się przedstawicieli handlowych jak i tych, którzy potrzebują naszej pomocy, rankingi te mają motywować. Jeśli mają mieć znamiona katowskiego topora, przed którym sprzedawcy drżą jak przed mieczem Damoklesa, lepiej ich nie tworzyć. Każdy szef powinien pamiętać, z jakim niepokojem i stresem oczekiwał wyników sprzedaży, kiedy sam był handlowcem.

Powyższe cztery metody (pięć kolejnych za miesiąc) nie są kosztowne, ani szczególnie trudne do wprowadzenia. Wymagają jednak stałego zaangażowania menedżera zespołu handlowego. I może dlatego tak często szefowie sprzedaży o nich zapominają – w ferworze bieżących zadań nie wystarcza czasu na motywowanie. Tylko, że w dłuższej perspektywie takie postępowanie zaowocuje wysoką rotacją albo niskimi wynikami sprzedaży. A najczęściej jednym i drugim.

Autor: Trenerzy Training Partners