Pod płaszczykiem motywowania

Motywowanie podwładnych to być może najważniejsza umiejętność szefa. Warto traktować je z należytą atencją, przemyśleć, zweryfikować i uważać, żeby nie przyniosło odwrotnego efektu.

Zachęty bez pokrycia

Wielu pracowników spotkało się z sytuacją, gdy obietnice składane przez zwierzchnika nie były realizowane. Czasem okazywały się mniej wartościowe niż w pierwotnych założeniach. Przyrzeczony podczas przyjmowania do pracy laptop to przestarzały model, którego nikt w firmie nie chce już używać. Nowi pracownicy muszą pojeździć najstarszymi samochodami z firmowej floty. To oczywiście jest naturalne. Problem jednak zaczyna się, gdy szef obiecuje, że auto zostanie wymienione po miesiącu, a w rzeczywistości trwa to rok. Taka manipulacja nazywamy na szkoleniach z negocjacji „niską piłką”. Polega ona na zaangażowaniu pracownika poprzez obiecanie mu pewnych dóbr, wysokiej pensji, awansu. Po pewnym czasie podwładny dowiaduje się, że podwyżka, awans, samochód pojawią się z opóźnieniem lub będą mniejszej wartości, niż obiecywał to zwierzchnik. Czasami menedżer składa takie obietnice w dobrej wierze, nie przypuszczając, że warunki w organizacji zmienią się i nie będzie w stanie z nich się wywiązać. Niekiedy jednak jest to manipulacja w czystej formie. Obietnica od początku była nierealna i składający ją menedżer nie miał zamiaru jej spełnić. W tym momencie należy na nią patrzeć jak na zwykłe kłamstwo, które niszczy zaufanie do szefa i odbiera motywację podwładnego.

Przysługi nieprawdziwe

Wielu szefów wykorzystuje manipulację opartą o regułę wzajemności. Polega ona na tym, że osoba, której coś daliśmy, czuje się w obowiązku odwzajemnić się. Raczej nie odmówimy prośbie kolegi, który w przeszłości pomógł nam w przeprowadzce. Szefowie często robią przysługę swoim podopiecznym nie z prawdziwej potrzeby, lecz po to, by móc to wykorzystać. Liczą, że pracownik nie odmówi potem ich prośbie. Mistrzem tej manipulacji był szef nad szefami, Don Corleone opisany przez Mario Puzo w „Ojcu chrzestnym”. Inną manipulacją stosowaną w ramach źle pojętego motywowania jest technika zwana „drzwiami w twarz”. W negocjacjach polega ona na zaproponowaniu warunku niemożliwego do spełnienia. Gdy druga strona odmawia, negocjator z pozoru wycofuje się i redukuje swoją prośbę. W rzeczywistości od początku chce złożyć tę ofertę, którą przedstawił po rzekomym wycofaniu się z pierwszej propozycji. Bardzo często ta druga oferta zostaje zaakceptowana – kontrahent jest przekonany, że jego rozmówca ugiął się i jest mu głupio odrzucić drugą, mniejszą prośbę. Ten manewr jest często wykorzystywany podczas informowania podwładnych o planach, jakie mają do zrealizowania. Pierwszy plan jest bardzo wysoki. Gdy pracownicy protestują, szef obiecuje go rozpatrzyć raz jeszcze. Po kilku dniach obwieszcza, że udało mu się przekonać zarząd o konieczności zmniejszenia postawionego celu. Załoga jest zadowolona i rzuca się w wir pracy, żeby wykonać zadanie, na wielkość którego wpłynęła. Ludzie nawet nie wiedzą, że nie osiągnęli niczego. Próbują wykonać plan, którego wysokość od początku zadowalała ich pracodawców. Sytuację taką przedstawia przykład 1.

Niepokonane siły wyższe

Kolejnym sprytnym zabiegiem szefów jest pokazywanie, że to nie oni mają kontrolę nad sytuacją. Często odrzucają prośby podwładnych, argumentując to decyzją wyższych zwierzchników. Podobną rolę spełnia powoływanie się na tradycję firmy lub obowiązujące procedury. Wielu pracowników wpada w tę pułapkę. Wierzą, że nikt nie może zmienić reguł uświęconych tradycją lub sprawdzoną procedurą. Rezygnują ze swoich próśb w przekonaniu, że i oni i ich szef nie mają wpływu na sytuację. Reguła niedostępności dostarcza manipulującym kolejnych możliwości. Tłumaczy, jak bardzo pobudza nas do działania świadomość zagrażającej nam straty. 'Promocja kończy się za dwa dni!’, 'Tylko dziś jest taka wyjątkowa okazja!’. Przecież nie stracimy takiej okazji! Wyobraźmy sobie, że szef mówi do nas „Daję Ci tę szansę, ale musisz się zdecydować do jutra” albo „Jeśli nie chcesz tego stanowiska, to czeka już na nie Iksiński”. Wielu z nas nawet nie uświadomi sobie, że właśnie jesteśmy manipulowani. Często i przełożony nie ma pojęcia, że przed chwilą postąpił nieetycznie. Bardzo nieprzyjemną manipulacją jest stosowanie huśtawki emocjonalnej. Polega ona na przekazaniu podwładnemu nieprzyjemnej informacji. Po chwili okazuje się szef się pomylił i ta nieprzyjemna informacja jednak nie dotyczy pracownika. Ten, uwolniony od nieprzyjemnych emocji, przeżywa przez chwilę stan, w którym nie kontroluje się w pełni. W tej krótkiej chwili zgodzi się na zadania, których w normalnych warunkach nie zaakceptowałby lub odpowie na pytania, na które zwykle odmówiłby odpowiedzi. Stosowanie manipulacji huśtawką emocjonalną przedstawiają przykład 2.

W maskach dzielą i rządzą

Mniej groźne zachowania menedżerów, które tylko z pozoru mają motywować, zdarzają się jeszcze częściej. Należą do nich nieszczere lub rutynowe pochwały. Zamiast dodawać sił, budzą niechęć podwładnych, którzy wyczuwają ich fałsz. Podobnie działają niektóre rankingi. Zamiast wprowadzać zdrową rywalizację, często zamieniają się w wyścig szczurów. Bywają też przełożeni o dwóch twarzach. Dopóki nie załatwią ważnych spraw, są otwarci i relacyjni. Gdy poczują się pewnie na swoim stanowisku, zmieniają się w twardych menedżerów, nie słuchających uwag podopiecznych. Początkowo pozwalają współdecydować podwładnym, potem odrzucają wspólne wypracowane rozwiązania i narzucają własne, jedynie słuszne. Są szefowie, którzy lubią kierować skłóconymi zespołami, rozbitymi na frakcje. Każda podgrupa stara się udowodnić swoją wartość i utrzeć nosa oponentom. Zamiast współpracy pojawia się konflikt i niezdrowa rywalizacja, a szef ma święty spokój i cieszy się, że skłócony „zespół” osiąga wysokie wyniki. Skłóceni podwładni są tak zajęci walką, że nie koncentrują się na ważniejszych sprawach lub nawet ich nie zauważają. Rzymianie nazywali ten sposób kierowania ludźmi Divide et impera (Dziel i rządź).

Rozwiązania feudalne?

Uczestnicy naszych szkoleń menedżerskich narzekają czasem na zmuszanie ich do podpisywania tak zwanych „lojalek”. Często są one wręczanie właśnie przy okazji szkolenia. Przed nim pracownik musi zobowiązać się, że jeżeli opuści firmę w ciągu dwóch lat, zwróci jego koszta. Wyobraźmy sobie, co czuje złapany w pułapkę podwładny. Jeżeli podpisze, jest wymownym przykładem, że i w kapitalizmie sprawdzają się rozwiązania feudalne. Jeżeli odmówi, będzie podejrzewany o chęć opuszczenia organizacji oraz brak lojalności wobec pracodawcy. Każde rozwiązanie jest złe. To typowy przykład wewnętrznego konfliktu zwanego przez psychologów konfliktem pomiędzy unikaniem i unikaniem. Polega on na tym, że nie wiemy, na które rozwiązanie się zdecydować. Ponieważ oba są złe, chcielibyśmy nie wybiera żadnego z nich, ale okoliczności powodują, że na któreś musimy przystać. W skrajnej sytuacji zdarzało nam się obserwować lojalki wręczone podczas szkolenia lub nawet po jego zakończeniu. Spotkaliśmy się raz z rozwiązaniem, kiedy suma odszkodowania była tym większa, im mniej było na szkoleniu pracowników. Na jedno z nich przyjechała grupa kilkunastoosobowa i każdy podpisał zobowiązanie na kwotę 1 000 złotych. Na drugim pojawiło się tylko sześć osób, a kara umowna podzielona na każdego z nich wynosiła 2 500. Nie polecamy takich rozwiązań. To nie jest właściwa metoda, która pozwoli zatrzymać pracownika. Bardziej prawdopodobne, że go zniechęci. Tak, jak wszystkie inne opisane powyżej manipulacje skryte za fasadą pozornego motywowania.

Przykład 1

Szef pewnej znanej firmy farmaceutycznej miał zawsze przygotowane trzy cele – ambitny, dobry i awaryjny. Jego podwładni, menedżerowie, wiedzieli o tym. Nie wiedzieli jedynie, że plan nazwany awaryjnym był tym, który nakładał na firmę zarząd. Gdy po roku pracy osiągali ten pozornie najgorszy cel, byli wdzięczni szefowi, że potrafił wytłumaczyć to słabe osiągnięcie przed pracodawcami. A dyrektor krajowy nie musiał się z niczego tłumaczyć. Nie dość, że zrealizował zadanie, to mógł jeszcze pochwalić się oszczędnościami w wydatkach na premie.

Przykład 2

Szef mówi do podwładnego: – Zarząd zażądał, żebym do końca miesiąca zdecydował, kogo obejmie zwolnienie grupowe… I po chwili ciszy, podczas której pracownik ma dostatecznie dużo czasu, żeby zdać sobie sprawę z zagrożenia, szef dodaje:- Ale już zdecydowałem, że to nie będziesz ty.I znów krótka przerwa, żeby podopieczny zdążył poczuć ulgę. – Czy możesz przygotować jedno dodatkowe sprawozdanie na poniedziałek?