projekt rozwojowy dla brygadzistów

Projekt rozwojowy dla brygadzistów – case study

Naszym klientem jest duże przedsiębiorstwo produkcyjne, wytwarzające części do maszyn. Firma przeszła typową przemianę własnościową: od przedsiębiorstwa państwowego, przez Jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa, do prywatnej firmy należącej dziś do zagranicznego koncernu branżowego.

Zmiany własnościowe i słabnąca sprzedaż spowodowały konieczność dokonania zmian organizacyjnych i zwolnień zbiorowych. W przeciągu 10 lat, stan zatrudnienia obniżył się z 1500 pracowników do 800. W tym okresie nie przyjmowano do pracy na żadne stanowiska.

Wraz z wejściem do spółki zagranicznego inwestora, wprowadzono nowe procesy technologiczne, maszyny, urządzenia i standardy. Z czasem uruchomiono sprzedaż na nowe rynki, ustabilizowano sprzedaż i podniesiono jakość wyrobu. W tym czasie kierownictwo firm aktywnie brało udział w przemianach, ale większość pracowników na niższych szczeblach biernie przypatrywała się tym zmianom.

Firma ma swoją siedzibę w stutysięcznym mieście położonym w środkowej Polsce. W najbliższej okolicy brak jest przedsiębiorstw o podobnej specyfice. Nasz klient jest jednym z trzech największych pracodawców w mieście. W efekcie, prawie z każdej rodziny ktoś pracuje u naszego klienta. Często w jednym bloku mieszka kierownik i jego pracownik. Wszystkie problemy firmy omawiane są na spotkaniach rodzinnych i stanowią większość informacji w lokalnej prasie.

W ostatnich latach obserwowana jest zmiana na rynku pracy – spada ilość chętnych do podjęcia zatrudnienia na stanowiskach produkcyjnych (przy maszynach), nasila się też emigracja zarobkowa. W minionym roku zaobserwowano brak kandydatów na stanowiska produkcyjne.

Zakres projektu rozwojowego

Głównym celem projektu było wykształcenie nowocześnie myślącej, kompetentnej grupy brygadzistów. Mieli się oni stać wszechstronnymi menedżerami swoich zespołów produkcyjnych. Zakładaliśmy, że pierwszym krokiem do poprawy kultury organizacyjnej na hali produkcyjnej jest bowiem zbudowanie sprawnej grupy brygadzistów. Mieli to być liderzy zmian – ludzie pracujący bezpośrednio z operatorami maszyn i mający na nich największy wpływ. Wiedzieliśmy że ich postawa stanowi wzorzec dla reszty załogi, a ich umiejętności decydują o codziennej motywacji i efektywności pracowników fizycznych.

Szkolenie przeznaczone było dla 60 osób, grupy tzw. Team Leaderów zarządzających zespołami od 5 do 20 osób. Demograficznie grupę tą można opisać poniższymi danymi:

  • Wiek od 25 do 55 lat
  • Wykształcenie: 25 osób – wyższe; 20 – Średnie; 15 – zasadnicze zawodowe
  • Staż zawodowy – od 1 roku do 37 lat
  • Staż na stanowisku lidera – od 1 miesiąca do 25 lat

To pokazuje, jak zróżnicowana grupa miała brać udział w szkoleniach. Część osób to brygadziści zawdzięczający swoją pozycję tytułowi inżyniera i otwartej głowie – ale za młodzi, by mieć poważanie u osób pracujących tu od 20 lat. Inni – mieli autorytet wypracowany jeszcze w minionej epoce. Ale i nawyki z tej epoki.

Wcześniej w firmie nie było szkoleń dla tego poziomu zarządzania. Niektórzy pracownicy, dla których firma nie jest pierwszym pracodawcą, byli szkoleni z zakresu zarządzania zespołem.

Analiza potrzeb szkoleniowych

Analiza potrzeb szkoleniowych obejmowała w swej pierwszej fazie:

  • wywiady z pracownikami działu personalnego,
  • wywiady z kierownikami i dyrektorem produkcji,
  • przeprowadzenie projektu badawczego,
  • wywiady trenerów z liderami

Te rozmowy pozwoliły ustalić, że zdaniem kierownictwa brygadziści:

  • bardziej identyfikują się z postawą swoich podwładnych niż celami i strategią firmy
  • mają trudności w szerszym spojrzeniu na potrzeby i sytuację firmy – widzą tylko potrzeby swojego stanowiska pracy i zespołu. Nie mają strategicznego spojrzenia na pracę, na cykl produkcyjny.
  • mają problem z budowaniem autorytetu lidera, przywódcy. Nie są szanowani. W efekcie pracownicy ze swoimi problemami zgłaszają się do kierowników, a nie swoich bezpośrednich przełożonych – team liderów.
  • nie radzą sobie z przekazywaniem informacji w dół: zatrzymywanie informacji, brak identyfikowania się z decyzjami i innymi informacjami od zwierzchników.
  • słabo motywują pracowników
  • nie potrafią postępować w nietypowych sytuacjach, kiedy zachodzi konieczność zatrzymania pracy, zastanowienia się i podjęcia odpowiedniej decyzji (podejmują wówczas działania „impulsywne”, „schematyczne”, ale nie „innowacyjne”).

Po tym wstępnym rozpoznaniu przeszliśmy do drugiej fazy badań – tym razem szczegółowych. Zaproponowaliśmy wielopoziomową analizę opartą na wystandaryzowanym kwestionariuszu – „Wielopłaszczyznowa Analiza Kompetencji Team Leadera – Budowanie Wzorca

W ramach tego badania pracownicy mieli wypełnić, w zależności od zajmowanego stanowiska, jedną z trzech wersji ankiety:

  1. pierwsza była skierowana dla pracowników produkcyjnych
  2. druga została skierowana dla Team Leaderów
  3. trzecia była skierowana dla kierowników średniego i wyższego szczebla

Celem tego badania (poprzedzonego odpowiednią akcją informacyjną likwidująca opór przed oceną) była ocena pracy, umiejętności, kwalifikacji brygadzistów. Dzięki temu, że ankiety wypełniali zarówno brygadziści, jak i ich podwładni i przełożeni, uzyskaliśmy samoocenę, oraz ocenę „z góry” i „z dołu”.

Ankieta pozwoliła na określenie cech obecnego typowego „Team Leadera” (stan rzeczywisty), oraz tego, jaki powinien być Team Leader (stan idealny).

W efekcie pojawia się także trzecia zmienna wynikająca z porównania dwóch wcześniejszych. Jest to różnica pomiędzy tym, jaki powinien być TL, a jaki w rzeczywistości jest. Innymi słowy – obszar do poprawy.

Pytania ankiety zaklasyfikowane były na podstawie analiz statystycznych (analizy czynnikowej) do trzech dziedzin:

  • Nastawienia na pracę i rezultat pracy – dotyczy „twardych” elementów zarządzania i pracy. Osoby uzyskujące wysokie wyniki w tym obszarze są nastawione na pracę, rezultaty pracy, są osobami ambitnymi, podejmującymi decyzje, innowacyjnymi.
  • Styl zarządzania: komunikatywność, relacyjność – dotyczy tworzenia pozytywnych stosunków z pracownikami oraz przekazywania informacji w bezpośredni i jasny sposób.
  • Styl zarządzania: demokratyczny czy autokratyczny. Wysokie wyniki świadczą, że TL zarządza pracownikami z sposób demokratyczny, daje im swobodę działania. Niskie wyniki świadczą o tym, że brygadziści zarządzają pracownikami tzw. „silną ręką”.

Wyniki przeprowadzonej ankiety posłużyły do zidentyfikowania potrzeb szkoleniowych oraz dopasowania programów warsztatów. Wykorzystano je również do wprowadzenia zmian w polityce personalnej firmy: w planowaniu ścieżek karier, motywowaniu i zakresach odpowiedzialności pracowników.

Najważniejsze wnioski wypływające z badania:

  • Pracownicy uważają, że Team leaderzy nie mają dużych przywilejów, mają ich mniej, niż np. kierownicy w innych działach, czy nawet inni pracownicy.
  • Team leaderzy nie zachęcają podwładnych do podnoszenia kwalifikacji, być może w organizacji nie istnieje też jasny i czytelny system rozwoju.
  • Team leaderzy „motywują” pracowników tylko w najprostszy sposób – poprzez stosowanie kar, gróźb.
  • Team leaderzy mają problemy z okazywaniem szacunku pracownikom, traktują ich jak narzędzia, nie liczą się z ich opiniami, nie wysłuchują
  • Team leaderzy nie są także innowacyjni w swojej pracy, nie dążą do dokonania czegoś nowego, być może jest to związane z niskim poczuciem identyfikacji z firmą, jej celami, misja i strategią. TL nie posiadają świadomości swojej roli w organizacji.
  • Według kierowników średniego szczebla Team leaderzy nie przekazują niezbędnych informacji pracownikom. Być może to właśnie „wiem ale nie powiem wszystkiego od razu” daje Team leaderom poczucie władzy.
  • Wszystkie grupy pracowników uważają, że prowadzone przez TL narady są nieskuteczne.
  • W oczach menedżerów Team leaderzy przejawiają problemy w zakresie odpowiedniego a zarazem odważnego, nie stroniącego od odpowiedzialności, zachowania w sytuacjach trudnych i kryzysowych (słabe wyniki ankiety wyniki w stwierdzeniach: „Zachowuje zimną krew w trudnych sytuacjach”, „W nagłych sytuacjach podejmuje bezzwłocznie decyzję”). W sytuacjach krytycznych TL nie podejmują wyzwania, nie reagują samodzielnie.
  • Dla menedżerów największe dysproporcje pomiędzy stanem idealnym a obecnym pojawiają się w pytaniach zawartych w obszarze „Nastawienia na pracę i rezultat pracy”. Dla pracowników produkcyjnych sytuacja jest nieco inna. Oni głównie widzą niedociągnięcia TL w zakresie „Komunikatywności, relacyjności”. To normalne – z innego punktu widzenia oceniają TL menedżerowie, a z innego punktu pracownicy produkcyjni.

Cele projektu szkoleniowego

Celem kształcenia Team Leaderów jest dostosowanie ich postaw i umiejętności do stawianych przed nimi obowiązków, oraz oczekiwań ze strony przełożonych i podwładnych. Poprzez wyposażenie ich w wiedzę i narzędzia chcemy, by mieli odwagę i możliwość pracować tak, jak przystało na nowoczesnego lidera zespołu. Bo nim właśnie jest brygadzista.

Oczekiwania wobec wzorcowego brygadzisty pracującego w opisywanej firmie przedstawione są poniżej.

Obowiązki

OBOWIĄZKI WOBEC ORGANIZACJI:

Powinni:

  • Posiadać rzetelną wiedzę o procesie produkcyjnym.
  • Posiadać rzetelną informację o produkcie (jego jakości i ilości).
  • Posiadać rzetelną informację o problemach i potrzebach pracowników.
  • Zbierać informacje dotyczące konfliktów i przekazywać je swoim przełożonym.
  • Tworzyć atmosferę kreatywnego rozwiązywania problemów interpersonalnych i produkcyjnych.

OBOWIĄZKI WOBEC PRACOWNIKÓW:

  • Są menedżerami, którzy mają bezpośredni kontakt z pracownikami hali fabrycznej, stanowiącymi podstawę firmy produkcyjnej.
  • Poprzez świadome działanie przekazują misję i wizję firmy.
  • Mają wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej, czuwają nad jej przestrzeganiem.
  • Są odpowiedzialni za atmosferę, klimat, jaki panuje w organizacji.
  • Budują ducha zespołu.
  • Odpowiadają za jakość i ilość wykonywanej pracy, co przekłada się na wyniki finansowe firmy.
  • Poprzez swoje działanie mają wpływ na identyfikację pracowników z firmą.
  • Są odpowiedzialni za przekazywanie pracownikom informacji.

Oczekiwania

OCZEKIWANIA PRZEŁOŻONYCH

  • Reprezentowanie interesu pracodawcy.
  • Optymalizacja pracy.
  • Rozwiązywanie w zespole konfliktów interpersonalnych.
  • Samodzielność.
  • Kreatywność – unowocześniania procesów.
  • Uzyskiwanie wysokich wyników dotyczących ilości i jakości produkowanych wyrobów.
  • Terminowa realizacja zadań
  • Przekazywanie pracownikom pełnej i rzetelnej informacji oraz identyfikowanie się z nią.

OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW

  • Sprawiedliwość wobec wszystkich członków zespołu.
  • Tworzenie atmosfery zaufania i bezpieczeństwa.
  • Zrozumienie indywidualnych problemów pracowników.
  • Przekazywanie pełnej i rzetelnej informacji.
  • Docenianie indywidualnego zaangażowania w pracę.
  • Obrona interesu pracowników.
  • Profesjonalna organizacja pracy.
  • Umiejętność rozwiązywania konfliktów.
  • Wywiązywanie się z zobowiązań.

Liczba dni szkoleniowych

16 dni szkoleniowych – 8 szkoleń dwudniowych.

Opis przebiegu projektu rozwojowego

Projekt rozpoczął się od spotkań z pracownikami HR, z którymi został przeprowadzony wywiad dotyczący potrzeb i oczekiwań szkoleniowych.

Następnym krokiem były wywiady z menedżerami (bezpośrednimi przełożonymi uczestników szkolenia) i dyrektorem produkcji.

Następnie we współpracy z działem personalnym zaprojektowano i przeprowadzono badanie Wielopłaszczyznowa Analiza Kompetencji Team Leadera – Budowanie Wzorca

Badanie zostało jednak poprzedzone kampanią informacyjną, podczas której pracownicy poznali termin, przebieg i cel ankiety.

Analiza zebranych danych przedstawiona została w raporcie przedstawionych działowi personalnemu i zarządowi firmy.

Taka szczegółowa analiza pozwoliła już na wstępie na bardzo precyzyjne określenie potrzeb szkoleniowych, a przez to stworzenie dopasowanego cyklu treningów dla wybranej grupy.

Kolejnym etapem były już następujące po sobie warsztaty.

Tematy szkoleń

Wspólnie z klientem uznaliśmy, że zaczynamy kształcenie wszystkich Team Liderów „od początku” – czyli wychodzimy od umiejętności podstawowych, bez względu na poziom wykształcenia, czy doświadczenie zawodowe.

Najważniejszym argumentem było ujednolicenie poziomu wiedzy i wykształcenie u wszystkich osób identycznych umiejętności oraz wzorców zachowań. Chodziło też o eliminację zachowań negatywnych, opartych np. na rutynie.

Osiem dwudniowych szkoleń poświęciliśmy poniższym tematom:

  • Komunikacja, Feedback. Celem szkolenia był wzrost umiejętności komunikowania się i udzielania informacji zwrotnej, oraz poznanie zasad dobrego obiegu informacji w firmie. Chcieliśmy też pokazać rolę i znaczenie komunikacji w codziennej pracy.
  • Kierowanie zespołem produkcyjnym, rozmowy oceniające. Celem warsztatu było uświadomienie Team Liderom, jaka jest rola ich i zespołów produkcyjnych w osiąganiu celów przez firmę. Pokazywaliśmy, jak istotne jest odpowiednie kierowanie zespołem. Ćwiczyliśmy też w scenkach prowadzenie rozmów z podwładnymi.
  • Budowanie autorytetu lidera w zespole. Głównym zamierzeniem szkolenia było pokazanie, jak powstaje autorytet, na czym się opiera i dlaczego podwładni jednych szefów szanują a innych nie. Sporo czasu poświęciliśmy też na poznanie technik i metod budowania autorytetu lidera w zespole.
  • Autoprezentacja, prezentacja, prowadzenie spotkań. Szkolenie to miało rozwinąć umiejętności prezentowania własnej osoby oraz pokazać metody prowadzenia efektywnych spotkań.
  • Zarządzanie czasem i delegowanie. Celem szkolenia było poznanie technik usprawniających organizację własnego czasu i zadań zespołu. Pokazywaliśmy też korzyści z efektywnego delegowania zadań. Omawialiśmy metody, jakimi Team Lider może delegować zadania w swoim zespole.
  • Automotywacja i motywowanie. Prezentowaliśmy i ćwiczyliśmy techniki motywowania własnych działań i działań swojego zespołu. Uczestnicy dowiedzieli się, jak można zmotywować ludzi, nie stosując kar i gróźb. Analizowali też, jakie motywatory mogą stosować w odniesieniu do konkretnych podwładnych.
  • Rozwiązywanie problemów wewnątrz zespołu, zachowania asertywne, kontrola emocji. Omawialiśmy mechanizm powstawania sytuacji konfliktowych, ich genezę i źródła. Prezentowaliśmy i ćwiczyliśmy efektywne radzenie sobie z takimi sytuacjami.
  • Twórcze rozwiązywanie problemów. Celem warsztatu było zwiększenie motywacji do innowacyjnego myślenia, a także poznanie technik pomagających twórczo rozwiązywać problemy.

Cały cykl został pomyślany tak, by zdobywana wiedza stopniowo narastała, a każde następne szkolenie było kontynuacją poprzedniego.

Ten efekt uzyskaliśmy poprzez odpowiednią kolejność treningów i wprowadzenie zadań poszkoleniowych. Uczestnicy musieli je wykonać w okresach pomiędzy warsztatami. Zadania te wiązały ze sobą dwa tematy szkoleń: poprzedni i przyszły. Np. po warsztacie delegowania, a przed treningiem motywowania uczestnicy mieli za zadanie zmotywować swoich podwładnych do delegowanego im zadania.

Każde takie zadanie było potem omawiane na szkoleniu.

Zastosowana metoda zachęcała uczestników do wdrażania poznanej wiedzy i metod pracy. Pozwalała też na omówienie pojawiających się niespodzianek. Czasem bowiem okazywało się, że wdrożenie nowego działania okazywało się dla brygadzisty zbyt trudne. Wówczas na kolejnym warsztacie omawiano tą sytuację i ponownie analizowano plan wdrożenia.

Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie

Najtrudniejsze wyzwania w tym projekcie to:

  • przekonanie zwierzchników Team Leaderów, że szkolenie tej grupy ma ogromne znaczenie, a ich poziom umiejętności menedżerskich ma bezpośredni wpływ na efektywność produkcji
  • przełamanie naturalnej bariery pracowników do szczerego wypowiedzenie się w ankiecie
  • przełamanie naturalnej bariery team liderów do szczerej samooceny w ankiecie i podczas szkoleń
  • uświadamianie Team leaderom, że jako menedżerowie stoją „po stronie pracodawcy” i konieczne jest aby identyfikowali się z celami firmy.
  • dostosowanie postaw TL do stojących przed nimi oczekiwań i obowiązków wobec zarządu, przełożonych i podwładnych
  • trudność w przekonaniu TL, że wielokrotnie to oni są odpowiedzialni za dany problem (mają tendencję do zwalania go na „zły zarząd” albo „złych podwładnych” albo „złych współpracowników”). Jedynym sposobem była tu praca na konkretnych przykładach a nie ogólnikach (wtedy trudniej się „wymigać”), oraz szkolenia prowadzone przez odpowiednich trenerów. Były to osoby z dużym autorytetem (menedżerskim, zdobytym w firmach produkcyjnych) i odpowiednią siłą osobowości.