Projekt rozwojowy dla handlowców

Projekt szkoleniowy dla handlowców – case study

Nasz klient to ogólnopolski lider produkcji oraz sprzedaży rolet i żaluzji. Produkuje także markizy, bramy garażowe oraz okna. W obecnej chwili sprzedaż jest prowadzona przez sieć biur handlowych oraz przez przedstawicieli handlowych kontaktujących się klientami w ich firmach.

Początkowo w firmie było niewiele szkoleń. Handlowcy byli szkoleni dwukrotnie (raz w roku) przez trenera zewnętrznego. Poza tym większość szkoleń prowadzili menedżerowie firmy. Regularna współpraca z naszą firmą rozpoczęła się trzy lata temu. Od tego momentu możemy mówić o stworzeniu całościowego projektu szkoleniowego.

Zakres projektu szkoleniowego

W momencie rozpoczęcia projektu sprzedażą zajmowało się 6 przedstawicieli handlowych. Ich zadaniem było zdobywanie nowych klientów i namawianie ich do korzystania z produktów firmy. Dywersyfikacja klientów była bardzo duża i obejmowała kilka segmentów. Zaliczali się do nich:

  • właściciele firm montujących rolety i żaluzje – dla nich firma produkowała produkty na wymiar,
  • hipermarkety oferujące gotowe produkty – o standardowych rozmiarach,
  • duże instytucje, urzędy, które mogły być potencjalnie zainteresowane kupnem żaluzji i rolet,
    developerzy.

Tak duża różnorodność klientów utrudniała pracę handlowców i zmuszała ich do stosowania bardzo różnorodnych działań. Ponadto wymagała wysokich umiejętności sprzedażowych oraz interpersonalnych.

Drugą częścią działu handlowego byli sprzedawcy stacjonarni – osoby zatrudnione w biurach handlowych na terenie całej Polski. Początkowo zajmowały się jedynie obsługą klientów indywidualnych oraz instytucjonalnych. Klienci ci zamawiali i odbierali produkty firmy, załatwiali ewentualne reklamacje oraz płatności – wszystko to obywało się w biurze handlowym.

Założeniem menedżerów kierujących firmą było większe uaktywnienie osób zatrudnionych w biurach. Miały się stać rzeczywistymi sprzedawcami stacjonarnymi, którzy nie tylko obsługują klientów, ale także prowadzą aktywne działania sprzedażowe – poszukują nowych odbiorców.

Celem pierwszych szkoleń było:

  • nauczenie wszystkich handlowców („jeżdżących” oraz stacjonarnych) podstaw prowadzenia wizyt handlowych,
  • nauczenie organizowania własnej pracy – ten temat dotyczył szczególnie przedstawicieli handlowych,
  • przećwiczenie umiejętności telemarketingowych – sprzedaż przez telefon stała się nowym zadaniem osób z biur handlowych.

Pierwsze szkolenie było poprzedzone obserwacją pracy przedstawicieli oraz osób w biurach przez dwóch trenerów. Każdy trener spędził dwa dni w biurach handlowych oraz pracował w terenie z dwoma przedstawicielami.
Szkolenie było prowadzone w dwóch grupach przez dwóch trenerów jednocześnie. Zajęliśmy się rozwojem podstawowych umiejętności handlowych oraz organizacją pracy w biurze handlowym sprzedawców stacjonarnych.

Drugą grupą byli przedstawiciele handlowi – ich szkolenie dotyczyło także podstawowych umiejętności handlowych oraz organizacji pracy handlowca. W obu grupach zajęliśmy się też identyfikacją wszystkich atutów firmy. Celem tego modułu było ułatwienie pracy handlowców w trudnych sytuacjach oraz zwiększenie identyfikacji szkolonych ze swoją firmą.

Indywidualny coaching handlowców

Kolejną fazą pierwszego etapu projektu był indywidualny coaching z każdym przedstawicielem. Każdy z handlowców spędził cały dzień coachingu sprzedażowego z jednym z trenerów prowadzących pierwsze szkolenie. Celem coachingu było utrwalenie wiadomości i umiejętności handlowych zdobytych na szkoleniu podczas pracy w rzeczywistych warunkach.

Takie działanie szkoleniowe jest spotykane rzadko. Większość szkoleń handlowych kończy się na sali szkoleniowej. W przypadku tego klienta zarząd zdecydował się ponieść koszty sześciu indywidualnych dni coachingowych, które miały miejsce zaraz po szkoleniu. Dzięki temu każdy z handlowców miał okazję przećwiczyć najważniejsze dla niego umiejętności i zwiększyć swoją skuteczność.

Po każdym coachingu przygotowywaliśmy szczegółowy raport opisujący mocne strony przedstawiciela handlowego oraz obszary wymagające poprawy. Raport był znany bezpośredniemu przełożonemu promotorów, który miał zająć się dalszym rozwojem podwładnych.

We wrześniu i październiku 2016 odbyły się trzy dwudniowe szkolenia, które były kontynuacją pierwszego. Dwa identyczne szkolenia odbyły się dla dwóch grup osób z biur handlowych. Tematem tych szkoleń było:

  • radzenie sobie z trudnymi sytuacjami w kontaktach z klientem,
  • proaktywna sprzedaż przez telefon,
  • windykacja i rewindykacja,
  • przećwiczenie umiejętności z pierwszego szkolenia.

Trzecią grupę stanowili przedstawiciele, którzy zajęli się:

  • trudnymi sytuacjami w sprzedaży,
  • planowaniem własnej sprzedaży i kategoryzacją klientów,
  • warsztatem handlowym – doskonaleniem podstawowych i zaawansowanych umiejętności handlowych.

Wszyscy uczestnicy szkolenia otrzymali zadania poszkoleniowe, które miały pomóc w utrwaleniu zdobytej wiedzy. W ten sposób zakończyliśmy pierwszy etap projektu, którego celem było stworzenie skutecznego działu handlowego.

Drugi etap projektu miał dwa cele:

  1. powiązać pracę sprzedawców z biur handlowych z pracą przedstawicieli jeżdżących do klientów,
  2. wykształcić umiejętność prowadzenia coachingu u dwóch szefów zespołu handlowego.

Oba cele były realizowane w odmienny sposób. Zarząd firmy podjął decyzję o stworzeniu warunków, które zmuszą wszystkich handlowców do większej współpracy. Stworzono odpowiedni system motywacyjny oraz kilka innych rozwiązań, które poprawiły współpracę przedstawicieli handlowych ze sprzedawcami z biur handlowych. W tej fazie etapu rola trenerów Training Partners sprowadzała się do okresowej roli doradczej. Menedżerowie kierujący firmą i działem handlowym zasięgali naszej opinii oraz pytali się o nasze propozycje niektórych rozwiązań.

W tym samym czasie awansowano jednego z przedstawicieli i stał się młodszym szefem zespołu handlowego, ulokowanym obok dotychczasowego menedżera. Obydwaj potrzebowali wykształcenia umiejętności coachingowych, ponieważ ich zadaniem było wspieranie i rozwijanie podległych handlowców.

Dla obu menedżerów przeprowadziliśmy jeden dzień szkolenia z zakresu coachingu handlowego, które prowadzili trenerzy pracujący od początku z firmą. Po szkoleniu każdy z menedżerów spędził jeden dzień coachingu w terenie z jednym z trenerów. Rolą trenera było obserwowanie, jak szef radzi sobie podczas coachingu prowadzonego z jednym ze swoich podwładnych.

Etap drugi zamknęliśmy dwoma dwudniowymi szkoleniami. Ponieważ głównym celem szkolenia było utrwalenie drugiego etapu, zostały stworzone dwie grupy. Jedna grupa składała się z doświadczonych osób pracujących w biurach handlowych. Druga grupa to osoby mniej doświadczone, które pojawiły się w firmie niedawno oraz przedstawiciele handlowi (tu też pojawiły się nowe osoby przyjęte na miejsce awansowanego promotora oraz dwóch pracowników, którzy odeszli z firmy).

Jeden trener dla każdej grupy szkoleniowej

Każda grupa była prowadzona przez jednego trenera. Szkolenie w grupie zaawansowanej dotyczyło rozwiązywania trudnych przypadków oraz sprzedaży telefonicznej. Mniej doświadczona grupa zajęła się ćwiczeniem umiejętności handlowych oraz podstaw telemarketingu.

W drugim dniu szkolenia obie grupy spotkały się na wspólnym module dotyczącym współpracy w zespole i podstaw skutecznej komunikacji z klientem i współpracownikami. Uczestnicy szkolenia otrzymali zadania poszkoleniowe.

Trzeci etap projektu

odbył się kilka miesięcy później. Jednocześnie na dwóch salach odbyły się dwa dwudniowe szkolenia oraz wieczór integracyjny. Ponieważ w firmie pojawiło się wiele nowych handlowców, uczestników znów podzielono na grupę zaawansowaną i początkującą.

W grupie zaawansowanej znaleźli się zarówno przedstawiciele handlowi jak i sprzedawcy stacjonarni. Tematy w tej grupie to:

  • wypracowanie w grupach rozwiązań dla zgłoszonych przez uczestników trudnych sytuacji.
  • analiza obsługiwanych grup klientów i próba wypracowania ich segmentacji.
  • analiza własnej motywacji sprzedawcy.
  • planowanie celów i własnego czasu w pracy handlowca,
  • analiza zakresu kontrolowania własnej pracy – jakie czynniki i w jakich okresach podlegają autokontroli przez sprzedawców,
  • analiza własnego stylu funkcjonowania w zespole – na przykładzie narzędzia „Mapa zespołu”.

Grupa początkująca zajęła się rozwojem umiejętności handlowych oraz kreowania wizerunku doradcy klienta.

W drugim dniu szkolenia obie grupy spotkały się na wspólnym module poświęconym psychologii komunikacji oraz wykorzystaniu otwartej komunikacji do budowania relacji z klientem.

Nasz projekt trwa nadal. W kolejnym etapie planowany jest jeden dzień szkolenia integracyjnego dla całej firmy oraz dwa dni szkolenia dotyczącego radzenia sobie z konfliktami oraz rozwiązywania trudnych sytuacji sprzedażowych.

Cele projektu

Celem całego projektu było zwiększenie skuteczności działu handlowego. Były one realizowany poprzez:

  • szkolenia oraz coaching poprawiające umiejętności handlowców,
  • rozwój umiejętności menedżerów kierujących handlowcami,
  • doradztwo firmy szkoleniowej w zakresie poszukiwania rozwiązań usprawniających pracę działu,
  • doradztwo w zakresie poprawienia współpracy działu sprzedaży z innymi strukturami organizacji,
  • obecnie planowana jest integracja działu handlowego.

Cele cząstkowe poszczególnych etapów projektu opisaliśmy powyżej.

Podczas całego projektu dotychczas skupiliśmy się na następujących kwestiach:

  • rozwój umiejętności przedstawicieli handlowych w zakresie sprzedaży, organizacji własnej pracy oraz sprzedaży przez telefon,
  • windykowanie i rewindykowanie,
  • nauka od podstaw stale pojawiających się nowych przedstawicieli,
  • nauczenie dwóch szefów sprzedaży podstaw coachingu handlowego i rozwijania skuteczności sprzedawców,
  • stworzenie jednorodnego działu handlowego pomimo istnienia dwóch rodzajów sprzedawców,
  • poprawienie współpracy kilku działów firmy z działem sprzedaży.

Liczba dni szkoleniowych

  • 19 dni szkoleniowych
  • 6 dni coachingowych dla handlowców
  • 2 dni coachingowe dla szefów

Planowane są:

  • 2 dni szkoleń miękkich
  • 1 dzień szkolenia integracyjnego

Przebieg projektu szkoleniowego

Cały projekt jest prowadzony przez dwóch trenerów. Ci sami trenerzy pracowali z handlowcami firmy na sali szkoleniowej, podczas coachingów i w fazie wstępnej projektu. Spotykali się z menedżerami kierującymi firmą podczas roboczych rozmów przygotowujących kolejne szkolenia, a także podczas spotkań doradczych. Obydwaj mieli długoletnie doświadczenie jako handlowcy oraz jako szefowie zespołów sprzedażowych.

Dobra znajomość firmy pozwoliła trenerom cały czas odwoływać się do realiów rynku. Dzięki temu wszystkie ćwiczone umiejętności dotyczyły rzeczywistych sytuacji, z którymi spotykali się szkoleni.

Tylko raz, podczas wspólnego modułu dotyczącego psychologii komunikacji i jej wpływu na relacje z klientem, pojawił się trzeci trener. Dobór tej osoby był podyktowany fachowością – moduł prowadziła osoba będąca specjalistą zajmującym się tym zagadnieniem.

Dużym atutem przedsięwzięcia była różnorodność metod szkoleniowych – obok miękkich szkoleń pojawiły się indywidualne coachingi dla handlowców i menedżerów utrwalające zdobywane umiejętności podczas codziennej, rzeczywistej pracy. Szkolenia często kończyły się pracami domowymi, utrwalającymi treści z warsztatów.

Podczas całego projektu odbywały się spotkania trenerów z kadrą zarządzającą firmą oraz liczne konsultacje telefoniczne. Trenerzy kontaktowali się także z menedżerami kierującymi bezpośrednio handlowcami. Zdarzały się też telefony inicjowane przez handlowców firmy do trenerów. Prowadzenie całego cyklu szkoleń bardzo ułatwiała otwarta komunikacja pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi w to przedsięwzięcie osobami.

Tematy szkoleń

Tematy szkoleń opisaliśmy w części pokazującej przebieg projektu. Warto zwrócić uwagę na dobór tematów prowadzonych dla uczestników, którzy byli podzieleni na dwie grupy.

Z jednej strony cały czas rozwijane były kolejne umiejętności handlowców o długim stażu pracy, którzy rozwijali się sukcesywnie. Z drugiej strony odbywały się szkolenia dla nowych sprzedawców i początkujących menedżerów działu handlowego. W zasadzie realizowaliśmy dwa odrębne projekty łączone wspólnymi modułami i spotkaniami integracyjnymi.

W chwili, gdy kierownictwo firmy podjęło decyzję o powiązaniu działań dwóch rodzajów sprzedawców, spotkali się oni razem na wspólnym szkoleniu. Takie rozwiązaniu ułatwiło ich integrację i pokazało obszary, które będą trudne w osiągnięciu pełnej współpracy. Było to możliwe dzięki długotrwałej znajomości uczestników szkoleń z trenerami i kadrą zarządzającą.

Szkolenia dla handlowców odbywały się w formie warsztatowej. Główny nacisk kładliśmy na ćwiczenia uczące nowych umiejętności oraz na prowadzenie scenek z odgrywaniem ról utrwalających te umiejętności. Tam, gdzie było to konieczne, przekazywaliśmy wiedzę teoretyczną, która przekładaliśmy na umiejętności podczas warsztatowych części szkoleń i w ciągu dni coachingowych.

Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie

Najtrudniejszym wyzwaniem była pomoc podczas restrukturyzacji działu handlowego. Przedstawiciele handlowi byli przeciwni połączeniu ich działań z pracą sprzedawców w biurach handlowych. Część osób z biur nie miała przekonania do zajęcia się aktywnym poszukiwaniem klientów obok obsługi stałych kontrahentów. Oczywiście, poradzenie sobie z tymi trudnościami dotknęło przede wszystkim menedżerów klienta, ale podczas doradztwa odczuli je także trenerzy Training Partners – nie wszystkie ich pomysły okazywały się możliwe do zastosowania.

Rezultaty, jakie osiągnięto w projekcie

Najważniejsze rezultaty, jakie udało się osiągnąć, to:

  • pomoc w stworzeniu sprawnych, pełnowartościowych handlowców,
  • rozwój podstawowych umiejętności coachingowych menedżerów zespołów handlowych,
  • poprawienie współpracy w całym zespole handlowym,
  • pomoc w restrukturyzacji działu handlowego.

Proponowane dalsze działania

Najważniejsze działania według nas, to:

  • stała kontynuacja rozwoju menedżerskiego regionalnych szefów sprzedaży,
  • rozwój zaawansowanych umiejętności handlowych dla dużej grupy przedstawicieli handlowych, którzy mają krótki staż w firmie,
  • zorganizowanie osobnych szkoleń dla zaawansowanych handlowców,
  • rozwój coachingu prowadzonego przez menedżerów Vertexu, bez udziału trenerów zewnętrznych,
  • integracja działu handlowego wraz z kluczowymi osobami z innych działów firmy (marketing, produkcja, windykacja, dział kontroli jakości),
  • zaawansowane szkolenia menedżerskie dla top managementu firmy.