Przywództwo sytuacyjne – jak dopasować styl zarządzania do pracownika i zadania?

Czy zdarzyło Ci się kiedyś, że ten sam sposób motywowania, który świetnie działał na jednego pracownika, u innego wywoływał frustrację lub kompletną bierność? Wyobraź sobie taką scenę: delegujesz zadanie doświadczonemu ekspertowi, a on czuje się potraktowany jak nowicjusz i traci zapał. Chwilę później dajesz pełną autonomię juniorowi, który sparaliżowany brakiem wskazówek, popełnia kosztowne błędy. Jeśli te sytuacje brzmią znajomo, to znak, że trafiłeś w sedno jednego z największych wyzwań współczesnego lidera. W tym artykule pokażemy, jak wyjść z tej pułapki dzięki koncepcji przywództwa sytuacyjnego. Dowiesz się, jak diagnozować potrzeby pracowników i elastycznie dopasowywać swój styl zarządzania, by budować zaangażowanie i maksymalizować efektywność zespołu.

Wielu menedżerów wpada w pułapkę myślenia, że istnieje jeden, „najlepszy” styl zarządzania – najczęściej ten, który jest im najbliższy lub który sprawdził się w przeszłości. Tymczasem zespół to zbiór indywidualności na różnym etapie rozwoju, z odmiennym poziomem kompetencji i zaangażowania. Traktowanie wszystkich jednakowo jest prostą drogą do problemów:

• Demotywacja ekspertów: Doświadczony pracownik, który jest mikrozarządzany i otrzymuje szczegółowe instrukcje, czuje, że mu nie ufasz. Jego zaangażowanie spada, bo nie ma przestrzeni na wykorzystanie swojego potencjału.
• Porażka nowicjuszy: Młody stażem pracownik, rzucony na głęboką wodę bez wsparcia i jasnych wytycznych, szybko traci początkowy entuzjazm. Poczucie przytłoczenia i strach przed porażką blokują jego rozwój.
• Niska efektywność i konflikty: Niedopasowanie stylu zarządzania do potrzeb pracownika i złożoności zadania generuje nieporozumienia, opóźnienia i obniża jakość pracy całego zespołu.

Kluczem nie jest więc szukanie idealnego stylu, ale rozwinięcie elastyczności i umiejętności świadomego żonglowania różnymi podejściami. Właśnie na tym polega istota przywództwa sytuacyjnego.

Zanim wybierzesz narzędzia, musisz postawić trafną diagnozę. Model przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda i Paula Herseya wyróżnia cztery poziomy gotowości (lub rozwoju) pracownika, oparte na kombinacji jego kompetencji i zaangażowania.

• R1: Entuzjastyczny Debiutant (Niskie kompetencje, wysokie zaangażowanie)
  To nowa osoba w zespole lub pracownik wykonujący zupełnie nowe dla siebie zadanie. Jest pełen zapału, chce się uczyć, ale nie wie, jak się za to zabrać. Potrzebuje jasnych wskazówek i kierunku.
• R2: Rozczarowany Adept (Niskie/średnie kompetencje, niskie zaangażowanie)
  Pracownik ma już pewne doświadczenie, ale napotkał pierwsze trudności. Jego początkowy entuzjazm opadł, pojawiła się frustracja lub zwątpienie. Wie już, czego nie wie, i może potrzebować motywacyjnego „kopniaka”.
• R3: Ostrożny Praktyk (Wysokie kompetencje, zmienne zaangażowanie)
  To doświadczony specjalista, który potrafi wykonać zadanie, ale z jakiegoś powodu brakuje mu pewności siebie lub motywacji. Może obawiać się odpowiedzialności lub jest znudzony rutyną. Potrzebuje wsparcia i docenienia, a nie instrukcji.
• R4: Samodzielny Ekspert (Wysokie kompetencje, wysokie zaangażowanie)
  To Twój wymarzony pracownik – w pełni samodzielny, kompetentny i zmotywowany. Ufasz mu, a on bierze odpowiedzialność za swoje działania. Potrzebuje autonomii i nowych wyzwań.

Gdy już wiesz, na jakim poziomie gotowości jest Twój pracownik w kontekście danego zadania, możesz dopasować do niego odpowiedni styl zarządzania:

• S1: Styl Instruujący (dla R1)
  Działanie: Mówisz pracownikowi co, jak i kiedy ma zrobić. Dajesz precyzyjne, jasne instrukcje i ściśle nadzorujesz postępy. To styl dyrektywny, skupiony na zadaniu.
  Przykład dialogu: „Twoim zadaniem jest przygotowanie raportu X. Użyj szablonu Y z naszego dysku. Najpierw zbierz dane z A i B, a następnie wstaw je do tabeli C. Chciałbym zobaczyć pierwszą wersję do jutra do 15:00.”
• S2: Styl Trenerski (dla R2)
  Działanie: Nadal dajesz wskazówki, ale też wyjaśniasz dlaczego, sprzedajesz swoją wizję i słuchasz opinii pracownika. Budujesz jego zaangażowanie, pomagając mu zrozumieć sens zadania i pokonać trudności. To połączenie dyrektywności ze wsparciem.
  Przykład dialogu: „Widzę, że masz problem z tym raportem. Porozmawiajmy o tym. Celem jest pokazanie klientowi postępów w projekcie. Jak myślisz, co moglibyśmy zrobić inaczej, żeby dane były bardziej czytelne?”
• S3: Styl Wspierający (dla R3)
  Działanie: Przestajesz instruować, a zaczynasz słuchać, facylitować i wspierać. Decyzje podejmujecie wspólnie. Jesteś dla pracownika partnerem do dyskusji i pomagasz mu odzyskać pewność siebie.
  Przykład dialogu: „Wiem, że doskonale znasz się na przygotowywaniu tych analiz. Projekt jest w Twoich rękach. Jak mogę Ci pomóc, żebyś czuł się z tym w pełni komfortowo? Czy potrzebujesz jakichś zasobów?”
• S4: Styl Delegujący (dla R4)
  Działanie: Przekazujesz pracownikowi pełną odpowiedzialność i autonomię. Ufasz jego kompetencjom i pozwalasz mu samodzielnie decydować o sposobie realizacji zadania. Twoja rola ogranicza się do monitorowania efektów końcowych.
  Przykład dialogu: „Zbliża się nowy projekt z klientem Z. Chciałbym, żebyś go poprowadził od początku do końca. Masz pełną swobodę w działaniu. Daj mi znać, jeśli będziesz potrzebował mojego wsparcia.”

Samo poznanie modelu to nie wszystko. Jako ekspert musisz uważać na kilka typowych pułapek:

1. Błędna diagnoza: Opieranie się na ogólnym wrażeniu, a nie na ocenie gotowości pracownika do konkretnego zadania. Doświadczony handlowiec może być ekspertem (R4) w sprzedaży, ale debiutantem (R1) w obsłudze nowego systemu CRM.
2. Brak elastyczności: Kurczowe trzymanie się jednego, „ulubionego” stylu (np. wspierającego), nawet gdy sytuacja wymaga dyrektywnego podejścia.
3. Zapominanie o rozwoju: Celem lidera jest przesuwanie pracowników w kierunku poziomu R4. Stosowanie ciągle tego samego stylu (np. instruującego) wobec pracownika, który zdobył już kompetencje, hamuje jego rozwój.

Przywództwo sytuacyjne to nie zbiór sztywnych reguł, ale filozofia zarządzania oparta na elastyczności, empatii i świadomości. Pamiętaj, że Twoim zadaniem jako lidera nie jest zmuszanie pracowników, by dopasowali się do Ciebie, ale dopasowanie Twojego stylu do ich aktualnych potrzeb. Taka zmiana perspektywy to najskuteczniejsza droga do budowania samodzielnych, odpowiedzialnych i prawdziwie zaangażowanych zespołów.

Sama wiedza o modelu to dopiero początek. Prawdziwym wyzwaniem jest trafna diagnoza i płynne przełączanie się między stylami w codziennych, dynamicznych sytuacjach. Jeśli czujesz, że Ty lub Twoi menedżerowie potrzebujecie praktycznego treningu, aby przekuć tę teorię w realne umiejętności, zapraszamy do zapoznania się z naszym programem Akademii Menedżera. Pomagamy liderom rozwijać elastyczność, która jest kluczem do budowania zespołów osiągających ponadprzeciętne wyniki.