Development center – case study
Szkolenie Development Center – case study
Naszym Klientem jest „spółka córka” dużego, sprywatyzowanego zakładu energetycznego. Spółka zajmuje się obsługą klienta – prywatnego i instytucjonalnego. Firma świadczy też usługi serwisowe dla odbiorców prądu.Zakres projektu
Pracownicy, którzy brali udział w badaniu, to osoby zatrudnione na stanowiskach związanych z obsługą klienta oraz zarządzaniem w tych działach (kierownicy zespołów i oddziałów). Kultura organizacyjna firmy w dalszym ciągu jest efektem wielu lat funkcjonowania w monopolistycznej pozycji i całkowitej pewności zatrudnienia. Ludzie obawiają się zmian, są im niechętni, preferują wykonywanie obowiązków starymi metodami i nie rozumieją, dlaczego teraz powinni dbać o klienta a nie obsługiwać petenta. Dla wielu z nich zakład jest pierwszym miejscem pracy, nie byli oni nigdy szkoleni w zakresie tzw. kompetencji miękkich. Nie wyobrażają sobie, ze mogliby pracować gdzieś indziej – nigdy nie szukali pracy poprzez pisanie CV czy udziału w profesjonalnym procesie rekrutacji.Największą, kluczową trudnością, która musieliśmy brać pod uwagę, planując projekt, był ogromny stres uczestników. Wiedzieli oni, że firma jest restrukturyzowana, co często oznacza zwolnienia – a tymczasem, równolegle ze zwolnieniami prowadzona jest ocena. Oczywiście wnioski z DC nie miały służyć wytypowaniu osób do zwolnień, ale jak przekonać o tym nieufną załogę?
Cele szkolenia Development Center
Główne powody zorganizowania Development Center to:- uporządkowanie wiedzy nt kompetencji pracowników (stworzenie tzw. słownika kompetencji, dedykowanego dla naszego Klienta)
- określenie potrzeb szkoleniowych (działanie miało na celu dobranie konkretnych osób do odpowiednich warsztatów)
- znalezienie „gwiazd” czyli pracowników szczególnie uzdolnionych.
Przebieg projektu
Poszczególne etapy projektu, kryteria doboru trenerów, działania wspomagające szkolenia, konsultacje ze zleceniodawcą itp.PRZYGOTOWANIE PROJEKTU
Etap przygotowania projektu dotyczył:
- uzgodnienia celów programu,
- określenia zagrożeń,
- ustalenia osób zaangażowanych w projekt,
- przygotowania narzędzi koniecznych do przeprowadzenia badania kompetencji,
- przeszkolenia trenerów-asesorów,
- przygotowania potrzebnych materiałów.
Ustalenia z klientem
Podczas spotkań z klientem uzgodniliśmy kompetencje, które mogliśmy zbadać w trakcie ośmiogodzinnego warsztatu. Określiliśmy też zachowania charakterystyczne dla pracowników działu obsługi klienta – jako wskaźniki tych kompetencji. Klient posiadał już „słownik kompetencji”, na którym bazowaliśmy. Trzeba było jedynie zdecydować, które kompetencje są ważne w tym dziale i doprecyzować opisane w nim zachowania. Badaliśmy poniższe kompetencje: (zgodnie ze „słownikiem kompetencji” Klienta)- Orientacja na osiągnięcia
- Orientacja na klienta
- Inicjatywa
- Praca zespołowa
- Elastyczność
- Świadomość organizacyjna
- Dbałość o porządek
Postanowiliśmy nazwać warsztat Development Centre (ośrodek rozwoju) pomimo, iż tak naprawdę miał w sobie więcej z Assessment Centre (ośrodek oceny). Jednak chcieliśmy uniknąć słowa „ocena” w nazwie.
Luźna atmosfera warsztatów
Atmosfera szkolenia Development Center miała być „luźna”a zadania emocjonujące i niezwiązane bezpośrednio z pracą, a tym samym pozwalające uczestnikom zapomnieć, że są obserwowani i oceniani. Żeby zwiększyć poczucie bezpieczeństwa postanowiliśmy podkreślać ciągłość Ośrodka z wcześniejszym szkoleniem (prowadzonym przez naszą firmę). Podkreślaliśmy też, że skutkiem DC będzie określenie potrzeb rozwojowych każdego pracownika oraz potrzeb szkoleniowych działu.Wybraliśmy ćwiczenia, w których mogliśmy obserwować przejawy poszczególnych kompetencji. Kierując się wagami, jakie Klient nadał kompetencjom, ustaliliśmy w ilu ćwiczeniach (ile razy) powinniśmy obserwować daną kompetencję.
Przygotowanie ćwiczeń
Zaplanowaliśmy ćwiczenia indywidualne i grupowe, ćwiczenia w parach, in basket, fact finding, autoanalizę i prezentacje.Na koniec pozostało przygotowanie scenariuszy i kwestionariuszy ćwiczeń oraz arkuszy ocen, przeszkolenie trenerów-asesorów konieczne ze względu na potrzebę uwspólnienia pojęć i standardów oceny, oraz przygotowanie asystenta. Wbrew nazwie, była to odpowiedzialna funkcja. Polegała na bieżącej koordynacji wielu działań, ogarnianiu przebiegu każdej sesji, dbaniu żeby wszystko było na czas, a w razie wpadek błyskawicznej reakcji. Asystent archiwizował też dokumenty, które czasem nie wyglądały zbyt poważnie (np. notatki uczestników z gry menedżerskiej), a były bardzo przydatne przy rozwiewaniu różnych wątpliwości i stanowiły ew. „materiał dowodowy” w kwestiach spornych. Bardzo ważne i przydatne do końcowych opracowań było odpowiednie archiwizowanie danych w formie elektronicznej: od list obecności zaczynając, poprzez arkusze ocen i harmonogramy poszczególnych sesji, listy obecności, a na zestawieniach wyników kończąc.
REALIZACJA PROJEKTU
Etapy:- Warsztat – 10 jednodniowych sesji
- Przygotowanie 133 indywidualnych raportów
- Indywidualny feedback dla każdego uczestnika
- Przygotowanie analizy zbiorczej dla zarządu – prezentacja wyników, sugestie rozwojowe
Dopasowanie się do czasu pracy uczestników
Poszczególne sesje Ośrodka prowadzone były w salach konferencyjnych, w godzinach 8.00 – 16. Wzięliśmy pod uwagę fakt, że uczestnicy zaczynają pracę o godzinie 7 i kończą o 15. Nie chcieliśmy zbytnio zmieniać ich dnia pracy, dlatego zaczynaliśmy o godzinie ósmej, a nie o dziewiątej jak to zwykle bywa na szkoleniach. Szkolenie Development Center odbywało się według tego samego schematu, zgodnie z ustalonym harmonogramem badania. W zadaniach, do których uczestnicy mogli się przygotować na podstawie informacji od uczestników z wcześniejszych grup (poczta pantoflowa w firmie działa) wprowadzaliśmy zmiany nie naruszające treści, lecz jedynie fabułę ćwiczeń.Rzetelność i obiektywność oceny
Aby zapewnić rzetelność i obiektywność oceny kompetencji, logistyka ośrodka została ułożona tak, aby przejawy każdej kompetencji mogły zostać zaobserwowane w dwóch lub trzech różnych zadaniach. Dbaliśmy też, by obserwacji danego pracownika dokonywali różni asesorzy.Na zakończenie każdej sesji trenerzy-asesorzy wymieniali się informacjami i obserwacjami nt. uczestników. Raport podsumowujący danego pracownika tworzony był przez jednego trenera-asesora, na podstawie własnych obserwacji oraz informacji uzyskanych od innych asesorów. Indywidualne raporty na temat poszczególnych uczestników musiały powstawać na bieżąco – co było o tyle trudne, że ilość prowadzonych sesji nie pozostawiała wiele czasu na przetwarzanie i syntezowanie ocen. Po zakończeniu sesji rozpoczęłyśmy indywidualne spotkania z pracownikami. Od osób zlecających badanie wiedziałyśmy, że uczestnicy, którzy raporty już otrzymali, są z nich zadowoleni, a często też zaskoczeni, że „tak dobrze wypadli”. Spotkania indywidualne odbyły się w spokojnej atmosferze. Uczestnicy mówili często, że pomogliśmy im odkryć lub nazywać nieuświadomione powody zachowań, pokazaliśmy mocne i słabe strony, z których nie zawsze zdawali sobie sprawę. Niejednokrotnie też ocena potwierdzała wiedzę na temat własnej osoby.
W dwóch przypadkach badani nie zgodzili się z oceną.
W większości przypadków ta pozytywna cena wpłynęła na wzrost motywacji. Być może zadziałał tu mechanizm klasycznej huśtawki emocjonalnej: spodziewam się, że będzie źle, a jest całkiem dobrze więc jestem w stanie zgodzić się na różne rzeczy, których normalnie nie zrobiłbym. Kiedy zebraliśmy obserwacje i wnioski po indywidualnych spotkaniach z pracownikami, przygotowaliśmy i zaprezentowaliśmy raport zbiorczy dla zarządu (klienta), wraz z sugestiami rozwoju pracowników i ich szefów. Raport ten był syntezą naszej pracy, bazował na raportach indywidualnych. Sumował dane, pozwalając oglądać m.in. luki kompetencyjne w obrębie całego działu i poszczególnych jego departamentów, czy np. miast/dzielnic, w których są zlokalizowane biura obsługi klienta. Pozwalało to dostrzec, gdzie sytuacja wymaga interwencji szkoleniowej i w jakich obszarach. Tym sposobem w naturalny sposób określone zostały potrzeby szkoleniowe w obrębie całego działu, a jednoczenie automatycznie można było przypisać poszczególne osoby do odpowiednich dla nich szkoleń. Dzięki temu przygotowanie indywidualnego planu szkoleń dla 133 osób było relatywnie proste.Wynikłe potrzeby szkoleniowe
Po analizie danych z Ośrodka pojawiły się następujące potrzeby szkoleniowe: Dla pracowników:- Rozwijanie inicjatywy, elastyczności i nastawienia na osiągnięcia
- Doskonalenie warsztatu obsługi klienta
- Asertywna komunikacja
- Budowanie i wzmacnianie poczucia własnej wartości
- Radzenie sobie ze stresem
- Zarządzanie zmianą
- Komunikacja
- Warsztaty przywództwa – lider i jego rola w zespole
Na pierwszy ogień poszły najpilniejsze potrzeby szkoleniowe. Poszczególne osoby brały udział w szkoleniach, jakich potrzebowały, a nie w szkoleniach ogólno działowych.Był to ważny moment również z innego powodu: udowodniliśmy pracownikom, ze naprawdę oceniano ich by zaprojektować szkolenia, a nie zwolnienia. Organizacja uwiarygodniła się więc w oczach pracowników. To zwiększa otwartość pracowników na zmiany, które będą realizowane w przyszłości.
Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie
Jak już wspomnieliśmy, uczestnicy obawiali się redukcji etatów, które miały nastąpić w ich dziale. Lęk ten pojawiał się u różnych osób, niezależnie od poziomu ich kompetencji (także u pracowników, którzy byli wysoko oceniani). Było to podczas DC zauważalne zarówno w formie pewnego wycofania czy usztywniającego stresu, jak również w podważaniu zasadności tego typu badania. Także w formie jawnych komunikatów o obawie przed zwolnieniem. Pierwszym krokiem zaradczym był dobór asesorów. Byli to trenerzy, których uczestnicy już znali z poprzednich szkoleń, mieli więc do nich pewne zaufanie i byli bardziej otwarci wobec tych osób. Poza tym, poszczególne warsztaty rozpoczynały się rozmową trenerów z uczestnikami na temat aktualnej sytuacji w ich organizacji oraz celach ośrodka rozwoju. Wyjaśnienie wątpliwości i przekazanie informacji, iż wyniki ośrodka są badaniem potrzeb rozwojowych, zmniejszyło nieco (choć nie całkowicie) obawy i ograniczyło plotki.Atmosfera zaufania i bezpieczeństwa
Stworzenie sytuacji, w której uczestnicy mieli szansę powiedzieć o swoich obawach, było kolejnym zabiegiem pozwalającym nam budować bezpieczeństwo na warsztatach. Nie zawsze udawało się sprowokować taką rozmowę na początku sesji, czasem uczestnicy udawali, ze wszystko jest „ok”. W takich sytuacja rozmowa tego typu może być przeprowadzona po pierwszym ćwiczeniu. Podczas obserwacji trenerzy-asesorzy brali ten stres pod uwagę, starając się podchodzić życzliwie do uczestników, ale jednocześnie dbając o obiektywizm oceny. Zadania, jakie zostały dobrane na potrzeby DC, były na tyle ciekawe, uniwersalne i emocjonujące, że uczestnicy angażowali się w nie i z czasem zapominali o obawach. Dzięki temu mogli w pełni wykazać się swoimi umiejętnościami i potencjałem. Humor i pozornie luźna atmosfera sprawiały, że niejako zapominali, iż są oceniani. Wraz z kolejnymi sesjami ośrodka zauważalne było obniżanie się lęków i obaw ze strony uczestników. Był to wynik działającej „poczty pantoflowej”, która tym razem działała na nasza korzyść. Wiedząc o tym, staraliśmy się szczególnie dużo „zainwestować” w atmosferę pierwszych sesji, wiedząc, że to „opłaci” się w kolejnych spotkaniach.Rezultaty, jakie osiągnięto w projekcie
Efekt końcowy naszej pracy to:- 133 indywidualne raporty,
- zbiorczy obraz całego działu w różnych ujęciach,
- obraz poziomu kompetencji całego działu,
- precyzyjnie określone potrzeby szkoleniowe dla pracowników i ich managerów.