Projekt rozwojowy dla top menedżerów

Projekt rozwojowy dla top menedżerów – case study

Nasz Klient jest dużą firmą z branży energetycznej (przesył i sprzedaż energii). Jakiś czas temu nastąpiła znaczna restrukturyzacja firmy i jej majątku, zwolniono część załogi oraz wymieniono znaczną część menedżerów – na osoby bardziej otwarte na klienta i wolny rynek, mające doświadczenie z innych firm komercyjnych.

W związku ze zmianami menedżerowie przechodzą szkolenia z zakresu zarządzania ludźmi, strategii, myślenia rynkowego, komunikacji i pracy w zespole. Grupa menedżerska wyższego szczebla to kilkanaście osób. Na średnim szczeblu zarządzania jest ok. 60 menedżerów, poza tym istnieje grupa ok. 100 kierowników najniższego szczebla.

Zakres projektu

Top menedżerowie

Grupa top managerów, nie była wcześniej intensywnie szkolona menedżersko. Część z odbytych szkoleń uznawali za nieprzydatne lub nieudane. To powodowało, że trudno było na początek przekonać uczestników do kolejnej idei szkoleń. Dlatego też pierwsze szkolenie z cyklu musiało być szczególnie ciekawe – prowadziło je aż czterech, zupełnie różnych trenerów, każdy z dużym doświadczeniem menedżerskim.

Po pierwszym szkoleniu – które spodobało się grupie a trenerom pozwoliło bliżej ją poznać – doprecyzowany został program cyklu.

Uzyskawszy akceptację grupy, na kolejnych warsztatach było już łatwiej pracować. Zwykle prowadził je już jeden trener – nadal jednak kontynuowano zasadę, że trenerzy muszą być byłymi lub obecnymi menedżerami. Wynikało to z faktu, że uczestnicy (i sama firma) chcieli uniknąć formy nadmiernie „akademickiej” albo „psychologicznej”. Od trenerów oczekiwano, że przekażą narzędzia i metody oraz będą kształcić umiejętności, które sami wykorzystywali w pracy jako menedżerowie.

Dzielenie się własnym doświadczeniem było istotnym elementem każdego warsztatu.

Projektując szkolenia, musieliśmy uwzględnić fakt, że grupa była zróżnicowana. Część menedżerów była już szkolona w obecnej firmie, część u poprzednich pracodawców, część wcale. Należało więc tak podejść do wyrównywania wiedzy, by ci wcześniej szkoleni się nie nudzili.

Przyjęliśmy zasadę, że wykorzystujemy na szkoleniach tylko autorskie narzędzia i ćwiczenia Grupy Training Partners.
To dawało nam gwarancję, że nikt z uczestników nie powie „ja to już miałem”. Nawet jeśli ćwiczenie dotyczyło zakresu tematycznego, które uczestnik już znał, inny case czy inna forma pozwoliły zminimalizować uczucie znudzenia. Te osoby mogły też poznać inne ujęcie tego samego problemu.

Wspólnie z Klientem uznaliśmy, że zaczynamy kształcenie menedżerów „od początku” – czyli wychodzimy od umiejętności podstawowych tak, jakby grupa wcześniej nie była szkolona. Tylko wtedy z cyklu będą mogli korzystać również najmłodsi stażem menedżerowie.

Menedżerowie średniego szczebla

Grupa menedżerów średniego szczebla nie była przez nas szkolona w jednym, długim cyklu. Dlatego tu podejście było inne: każdorazowo, przed szkoleniem, spotykaliśmy się z pracownikiem działu HR, określając potrzeby szkoleniowe w kontekście danego tematu. Dwukrotnie, poza tą rozmową, uczestnicy proszeni byli też o wypełnienie ankiety (pytania otwarte) dotyczące danego tematu szkolenia (np. zarządzanie projektem). Zwykle grupa ta z danego tematu była szkolona po raz pierwszy.

Często kolejne szkolenie w tej grupie było kontynuacją poprzedniego. Np. najpierw przeprowadziliśmy dwudniowy warsztat dotyczący motywowania oraz wykorzystania coachingu i delegowania jako narzędzi motywacyjnych, w kolejnym warsztacie kontynuowaliśmy ten sam temat – tyle że tym razem grupa przez dwa dni nie uczyła się nowych umiejętności, a planowała ich zastosowanie we własnej pracy.

Na przypadkach konkretnych podwładnych uczestnicy szkoleń zastanawiali się, jakie zadania im delegować, w jakich obszarach prowadzić coaching i w jaki sposób motywować ich pozafinansowo.

Cele projektu szkoleniowego

W przypadku współpracy z tym Klientem trudno mówić o jednym projekcie.

Generalnie ustalone zostały dwa nadrzędne cele kształcenia menedżerów i kierowników na wszystkich szczeblach:

  1. dostosowanie ich sposobu myślenia, postaw i umiejętności do wymagań, jakie stawia przed menedżerami zarząd dużej firmy usługowej działającej na wolnym rynku. To oznacza wykształcenie postawy ukierunkowanej na klienta oraz na myślenie ekonomiczne, strategię rynkową, a nie np. tylko inżynierskie
  2. wykształcenie w kierownikach – zwykle bardzo dobrych fachowcach od strony wiedzy specjalistycznej i technicznej – umiejętności kierowania zespołami i ludźmi oraz przedsięwzięciami biznesowymi: motywowania, delegowania, coachingu, kierowania projektami, planowania strategicznego itp.

Liczba dni szkoleniowych

Około 30 dni szkoleniowych rocznie we współpracy z Training Partners. Klient współpracuje jednak nie tylko z Training Partners, ale także z firmami szkoleniowymi o innych obszarach specjalizacji.

Etapy projektu rozwojowego

Nie jest to typowy pojedynczy projekt – raczej stała współpraca, w której każdy cykl lub szkolenie to osobny projekt.

Każdy zaczyna się od wstępnego badania potrzeb w formie telefonicznej lub spotkania (zależnie od tego, na ile już znamy daną grupę i na ile specyficzne ma potrzeby) a następnie przygotowania oferty szkolenia. W dalszej kolejności następują ew. konsultacje – najczęściej z działem HR i zarządem firmy, czasem też z wybranymi uczestnikami. Po każdym szkoleniu przygotowywany jest raport, a czasem w miejsce raportu następuje poszkoleniowe spotkanie z działem HR.

Im dłużej pracujemy z daną grupą, tym mniej czasu trzeba poświęcić na analizę potrzeb. Znamy dobrze uczestników, rozpoznajemy ich twarze i nazwiska, wiemy jakie były efekty poprzednich szkoleń. To ułatwia analizę – po wielu latach współpracy często wystarczy określić cele szkolenia, termin, ilość osób, zakres tematyczny.

Coraz częściej to my rekomendujemy Klientowi konkretne tematy szkoleń lub ich formę i metodologię. Obecnie jest tak w ok. 30% szkoleń prowadzonych dla tej firmy. Wiele pomysłów rodzi się we wspólnych rozmowach – w sumie nasi trenerzy są w siedzibie Klienta kilkanaście razy w roku, na spotkaniach z działem HR lub członkami zarządu.

Coraz więcej szkoleń nie ma już typowej formy warsztatowej – prowadzimy sesje dyskusyjne, spotkania facilitowane, biznesowe gry symulacyjne.

To naturalne szczególnie w grupie top menedżerskiej, która coraz mniej potrzebuje szkoleń, a coraz więcej spotkań, na których wypracowuje się konkretne pomysły lub rozwiązania.

Znając na tyle poszczególne grupy, ale też kulturę i strategię firmy, możemy sobie pozwolić na doradzanie – jak my widzielibyśmy dalszą pracę z uczestnikami. Nie tylko doradzamy – czasem odradzamy. Albo dany temat szkolenia (bo uważamy że tu bardziej przydałby się np. coaching, albo sądzimy że to nie jest dobry moment na dane szkolenie) albo naszych trenerów (jeśli klient przesyła zapytanie z dziedziny, której nie znamy – staramy się polecić jakąś zewnętrzną firmę, którą uważamy za dobrą w tej dziedzinie).

Tematy szkoleń

W przypadku grupy menedżerów najwyższego szczebla przeprowadzono pełny cykl rozwoju umiejętności menedżerskich. Warsztaty obejmowały tematykę:

  • kierowania zespołem i komunikacji w zespole (szkolenie oparte na menedżerskich grach szkoleniowych),
  • motywowania pozafinansowego (warsztat oparty na naszym autorskim narzędziu Mapa Motywacji, które pozwoliło menedżerom poznać własne preferencje motywacyjne),
  • zarządzania czasem i delegowania,
  • coachingu,
  • przywództwa, (powyższe szkolenia oparte na case’ach, scenkach, dyskusjach, burzach mózgów i prezentacjach),
  • finanse dla niefinansistów (w formie biznesowej gry symulacynej Finance Simulation),
  • zarządzanie strategiczne (w formie biznesowej gry symulacyjnej Strategy Simulation),
  • szkolenia uzupełnione były o wyjazd integracyjny w formie outdoor.

Po tym intensywnym cyklu szkoleniowym grupa menedżerów co roku uczestniczy w kilku szkoleniach uzupełniających lub odświeżających ich umiejętności. Część szkoleń prowadzi Training Partners, część inne firmy – specjalizujące się w innych dziedzinach. Szkolenia te nie zawsze mają formę typowego treningu. Nieraz są to spotkania facilitowane, konsultacyjne, prezentacje eksperckie burze mózgów związane z pracą zawodową a ostatnio coraz częściej symulacyjne gry biznesowe.

Drugą szkoloną przez nas grupą są menedżerowie średniego szczebla.
Te osoby również kilka razy w roku uczestniczą w szkoleniach. Część tematów (np. coaching i motywowanie) pokrywa się z grupą top managerów, jednak duża część to tematyka dopasowana do specyfiki pracy menedżerów średniego szczebla i ich obecnych kompetencji. Dla tej grupy prowadziliśmy np. szkolenia z zakresu prezentacji publicznych czy kierowania projektem.

Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie

Najtrudniejsze wyzwania w tym projekcie to:

  • przełamanie początkowej niechęci części uczestników do szkoleń – stąd tak ważne jest pierwsze szkolenia dla każdej szkolonej grupy (albo przełamie ono negatywny stereotyp, albo go potwierdzi),
  • trudności w koordynacji terminów szkoleń dla menedżerów wyższego szczebla (czasem uczestniczył w nich też zarząd) – trudno dobrać termin, w którym nikt nie ma ważnych spotkań. Dlatego terminy ustalane są z dużym wyprzedzeniem,
  • trudność w przekonaniu menedżerów, że mimo zabiegania i zmęczenia powinni jeszcze znaleźć czas na zarządzanie ludźmi, ich coaching i motywowanie. Dlatego na części szkoleń nie tyle uczymy się, co wypracowujemy konkretne plany dalszej pracy z podwładnymi. Wielu menedżerów, gdyby mieli to robić sami – zawsze odłożyłoby to na później, z winy „ważniejszych spraw”. Jeśli jednak wypracują plany razem z trenerem i zapiszą je, jest większa szansa że je wdrożą,
  • trudność w przekonaniu części menedżerów, że to oni są odpowiedzialni za dany problem (mają tendencję do zwalania go na „zły zarząd” albo „złych podwładnych” albo „złych współpracowników”). Jedynym sposobem jest praca na konkretnych przykładach a nie ogólnikach i szkolenia prowadzone przez trenerów z dużym autorytetem (menedżerskim) i siłą osobowości – zdolnych przekonać grupę do swoich racji.

Rezultaty jakie osiągnięto w projekcie

W przypadku wieloletniej współpracy, nastawionej nie tylko na rozwój umiejętności menedżerskich ale i kształtowanie postaw (lub ich zmianę) można mówić o trzech rodzajach rezultatów:

  1. Zmiana postaw. Proces najwolniejszy ale najważniejszy. Uczestnicy są coraz mocniej nastawieni na potrzeby klienta, zaczynają postrzegać siebie jako prawdziwych menedżerów i liderów zespołów. Największe zmiany widać u top managerów oraz u osób młodszych, które wcześniej pracowały w innych komercyjnych firmach – dziś jest to już grupa świadoma, otwarta i z dużymi umiejętnościami.
  2. Wypracowane wzorce zachowań i poznane narzędzia pracy menedżera. Uczestnicy na szkoleniach, w scenkach, ćwiczą np. jak prowadzić rozmowy oceniające czy delegować zadania. Poznają też narzędzia pracy menedżera (np. schemat Gantta) i w case’ach ćwiczą ich zastosowanie. Dzięki temu coraz sprawniej podchodzą do kierowania zespołami i przedsięwzięciami. Robią to w sposób uporządkowany i metodyczny, a nie intuicyjny.
  3. Po większości warsztatów facilitowanych i burz mózgów uczestnicy wychodzą z pokaźnymi listami pomysłów (nowe projekty, zmiany, usprawnienia), często z ustalonymi datami ich realizacji lub kryteriami ich oceny.

Proponowane dalsze działania

W przypadku grupy wyższych rangą menedżerów dalsze działania mogą mieć następujący przebieg:

  • szkolenia z węższych, bardziej specjalistycznych dziedzin potrzebnych w codziennej pracy,
  • spotkania doradcze i facilitowane poświęcone konkretnym problemom lub pozwalające menedżerom wspólnie – z udziałem zewnętrznego moderatora – wypracowywać konkretne plany lub tworzyć nowe koncepcje (np. zmiany zasad motywowania, uruchamianie nowych kanałów dotarcia do klientów itp.),
  • coroczne spotkania integracyjne,
  • szkolenia przypominające i odświeżające – warsztaty menedżerskie z podobnej tematyki jak cykl sprzed lat, ale z nowymi ćwiczeniami i na nieco wyższym poziomie zaawansowania.

W przypadku menedżerów średniego szczebla
Kontynuacja warsztatów menedżerskich, z tych tematów, których jeszcze nie poruszano a są potrzebne w codziennej pracy. A także biznesowe gry symulacyjne pokazujące jak firma funkcjonuje jako całość i jaką ma strategię.

Pod koniec minionego roku został przeprowadzony cykl szkoleń w formie symulacyjnej gry biznesowej Finance Simulation. Uczestnikami cyklu byli menedżerowie średniego szczebla. W trakcie warsztatów poznali podstawowe zagadnienia finansowe oraz zdobyli praktyczną wiedzę pozwalającą efektywnie realizować działania i podejmować konkretne decyzje w swoich obszarach operacyjnych.

Nasza współpraca trwa do dnia dzisiejszego.