Naszym Klientem jest duża firma produkcyjna – jeden z największych koncernów na świecie w swojej branży. Firma zatrudnia 11 tysięcy pracowników w Polsce oraz ponad 250 tysięcy na całym świecie. Nasza współpraca trwa już kilka lat, w tym czasie przeprowadziliśmy kilkadziesiąt różnorakich wydarzeń edukacyjnych od pojedynczych szkoleń poprzez zaprojektowanie i przeprowadzenie cykli szkoleniowych aż do realizacji  kompletnych programów rozwojowych.

Coraz częściej firmy produkcyjne dostrzegają potrzebę podnoszenia kompetencji menedżerskich wśród swoich pracowników. Dotyczy to nie tylko wyższej i średniej kadry kierowniczej ale również osób na najniższym poziomie zarządzania – brygadzistów, liderów i mistrzów (różnie nazywanych w różnych firmach).

1. Organizacyjne – zdobywanie i systematyzowanie wiedzy na temat zatrudnienia, planowanie zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym
2. Kierownicze – motywowanie pracowników, rozwijanie ich kompetencji niezbędnych do realizacji aktualnych zadań oraz planowanie rozwoju z uwzględnieniem zmian i potrzeb organizacji,
3. Biznesowe – poznanie uwarunkowań finansowych oraz kształtowanie  świadomości wpływu menedżerów na wyniki ekonomiczne organizacji.

Liderzy zespołów, często wywodzący się spośród ludzi, którymi w tej chwili zarządzają, są doskonałymi specjalistami w swojej dziedzinie, jednak brakuje im umiejętności a czasami także świadomości w wyżej wymienionych obszarach.

Bardzo często, w trakcie prowadzonych przez nas szkoleń dla pracowników produkcji, dokonujemy analizy pytając o to, jakimi zasobami zarządzają liderzy zespołów?

Odpowiedzi dotyczą najczęściej zarządzania tzw. twardymi zasobami – produkcją, logistyką, magazynem itp. Natomiast w mniej niż 5% przypadków uzyskujemy odpowiedź, że ich zasobem są pracownicy, zespoły, że w ramach zarządzania tymi zasobami powinni dbać o ich rozwój i kształtować ich motywację.

Przed podobnym zestawem problemów stanął nasz Klient. Dedykowany do zmiany postaw został właśnie zespół liderów.

Problemem był brak świadomości swojej roli w zarządzaniu ludźmi, brak umiejętności kierowania nimi oraz nieznajomość narzędzi niezbędnych w tym zakresie.

Był jeszcze jeden warunek – szkolenie musiało być bardzo wciągające, ciekawe a przede wszystkim skuteczne – grupa przeszła już wiele szkoleń.

Wyzwania z którymi trzeba było się zmierzyć:

• Przygotowanie warsztatu w niestandardowej formule, który zaangażuje uczestników i da im możliwość przećwiczenia umiejętności w sposób jak najbardziej praktyczny.
• Zmiana świadomości uczestników i doprowadzenie do sytuacji, w której liderzy zrozumieją swoją rolę w organizacji nie tylko jako koordynatorów technicznych ale również jako kreatorów i wykonawców polityki zarządzania ludźmi.
• Przekazanie wiedzy oraz nabycie umiejętności  z zakresu tworzenia efektywnych zespołów, polityki wynagrodzeń, planowania i realizacji motywowania, poznania wachlarza działań motywacyjnych.
• Dostarczenie praktycznych narzędzi, które będą mogły być wykorzystane w codziennej pracy.
• Ukazanie wspomagającej roli służb HR-owych w realizacji zadań menadżerskich.

1. Nasza kadra trenerska ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu zespołami w produkcji,  dostosuje scenariusz gry do potrzeb Klienta i uwzględni jego specyfikę.
2. Byliśmy sprawdzonym partnerem dla naszego Klienta w realizacji różnorodnych działań rozwojowych.
3. Klient znał nasze doświadczenie w tworzeniu i wykorzystaniu gier symulacyjnych jako skutecznego narzędzia szkoleniowego. Właśnie na takiej formie szkoleń zależało Klientowi.

W szkoleniach wzięły udział 4 grupy liderów z 4 różnych zakładów naszego Klienta. Projekt obejmował 4 dni szkoleniowe – dla każdej grupy z danego zakładu możliwy do wygospodarowania był tylko jeden dzień.

Przebieg projektu szkoleniowego

Biorąc pod uwagę naszą wieloletnią współpracę tj. Training Partners i Klienta, poziom uzgodnień formalnych został zminimalizowany.

Dużym wyzwaniem stał się czas, ponieważ na realizację szkoleń był już wyznaczony termin – jak wiadomo w firmie produkcyjnej, pracującej w ruchu ciągłym nie jest łatwo wyłączyć całą grupę liderów z bieżącej produkcji.

Dzięki bardzo dobrej współpracy z Klientem zrealizowaliśmy zadanie w terminie.

Na tej podstawie podjęliśmy decyzję żeby zbudować zupełnie nową grę symulacyjną, ponieważ te którymi dysponowaliśmy w danym momencie nie spełniały oczekiwań zarówno edukacyjnych jak i czasowych Klienta (były zbyt długie).

Po ustaleniu celów edukacyjnych i uzgodnieniu warunków tworzenia nowej gry musieliśmy zebrać wiedzę teoretyczną dotyczącą zarządzania zasobami ludzkimi.

Motywowanie pozafinansowe pracowników

Uzgodniliśmy z Klientem, że główną osią gry będzie motywowanie pracowników. Problem wiedzy teoretycznej sprowadzał się do wyboru jednej spośród wielu teorii motywacji. Teorii sprawdzonej i aktualnej, takiej z której można wyciągnąć praktyczne działania wobec pracowników.

Teoria potrzeb wg McClellanda.

Na jej podstawie zaprojektowaliśmy dla każdego z symulowanych pracowników pewien poziom:

• POTRZEB OSIĄGNIĘĆ – dążenie do wyróżniania się, do osiągnięć wobec ustalonych norm, do sukcesu.
• POTRZEB WŁADZY – potrzeba kierowania zachowaniem innych ludzi.
• POTRZEB PRZYNALEŻNOŚCI – pragnienie przyjaznych i bliskich stosunków międzyludzkich.

Model ten uzupełniliśmy o potrzebę zaspokajania oczekiwań finansowych.

Na tak przygotowanej teorii mogliśmy już budować grę.

• Zdolność do realizacji zadań biznesowych,
• Poziom motywacji pracowników,
• Zdolność do budowania sukcesji w zespole,
• Poziom wykorzystania zasobów ludzkich,
• Konsekwencje wysokiej i niskiej motywacji,
• Biznesowe i finansowe  konsekwencje decyzji.

Dzięki etapowości gry uczestnicy mogą po każdym cyklu zmieniać swoje decyzje – szczególnie te złe – i dalej obserwować co się dzieje.

• Transfer wiedzy – poprzez wyjaśnienie zjawisk zaistniałych w grze poparte teorią i przykładami z życia.
• Wypracowanie narzędzi – po kolejnych okresach gry oraz po jej zakończeniu, uczestnicy w formie warsztatu wypracowują narzędzia do pracy już we własnym środowisku.

Z tak przygotowanym warsztatem rozpoczęliśmy realizację szkoleń dla Klienta. Pierwszym zaobserwowanym „objawem” na szkoleniu było olbrzymie zaangażowanie. W firmie, w której tradycyjnie w momencie zakończenia dniówki, nikt by już nie pracował, my graliśmy dalej „po godzinach”.

Kolejnym zaobserwowanym natychmiast zjawiskiem była pewna zmiana nastawienia z „nie mogę motywować ludzi, bo ich motywują tylko pieniądze” na „teraz wiem że mam szeroki wachlarz działań, również pozafinansowych, które mogę zastosować wobec konkretnych osób”.

Szkolenia zakończyły się dużym sukcesem, należy jednak pamiętać, że wdrażanie zdobytej wiedzy, umiejętności i zmian postaw jest procesem długotrwałym. W związku z tym, przygotowaliśmy dla Klienta dodatkowe narzędzie – swoistego rodzaju „check listę” dla HR-u, która wskazuje jakie zjawiska należy obserwować i wzmacniać wśród uczestników projektu po przebytym szkoleniu.

Najtrudniejsze wyzwania w tym projekcie to:

• Sprawne zaprojektowanie gry symulacyjnej w krótkim czasie.
• Wybór i dostosowanie teorii motywacji w taki sposób aby możliwe było jej transferowani na realne zachowania i realne działania możliwe do wprowadzeni w grze a w dalszej konsekwencji do adoptowania na codzienne działania w pracy liderów.
• Przekonanie podczas szkolenia – na jego początku – ze można motywować nie tylko poprzez pieniądze.

Ponadto udało się również osiągnąć jeszcze dwa ważne efekty:

• Uczestnicy poczuli że tzw. „miękki HR” może być dla nich wsparciem i możliwe jest stworzenie takich zasad współpracy, z których wynikną realne korzyści;
• Uczestnicy zrozumieli że ich działania mają wpływ na biznesowe efekty całej organizacji.