Dlaczego trudno wdrożyć strategię

Dlaczego tak trudno wdrożyć strategię?

Dlaczego czasem nawet najlepsze strategie nie przynoszą pożądanych efektów? Odpowiedź specjalistów jest prosta – porażce winny jest sposób ich wdrażania.

Zdaniem profesora Lawrence G. Hrebiniak’a, pracownika Wharton Business School, menedżerowie wiedzą doskonale jak planować i podejmować decyzje. Ale jednocześnie mają niewielką wiedzę, jak plany wprowadzać w życie. W swojej książce ‘Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change’ dowodzi, że nawet słuchacze prestiżowych studiów MBA znają dużo teoretycznych podstaw, ale często życie zawodowe stawia przed nimi wyzwania, o jakich nie uczą w szkołach.

Pułapki wdrażania strategii

Kiedy Hewlett-Packard połączył się z firmą Compaq, wydał wojnę korporacji Dell na rynku komputerów osobistych. Cel wydawał się słuszny – pokonać Della. Ale środki? Strategię konkurowania zmieniano kilkakrotnie: raz miała to być strategia niskich cen, następnie wyśmienitej obsługi klienta, a potem nowych kanałów dystrybucji. Rezultatem takich zmian było odejście Carly Fiorina, Prezes zarządu Hawlett-Pakard. Cel nadal nie został osiągnięty, bo metodę dochodzenia do niego zmieniano jak rękawiczki.

Zdaniem Richarda Steele, partnera w firmie doradczej Marakon Associates and the Economist Intelligence Unit, wdrażanie strategii polega w dużej mierze na dobrej koordynacji działań, co w rezultacie oznacza dostarczanie właściwego produktu we właściwym miejscu i do tego właściwym klientom. Jednak im większe przedsiębiorstwo, tym trudniej jest koordynować działania poszczególnych komórek organizacyjnych. Schody zaczynają się także wtedy, gdy firma zaczyna działać w różnych częściach świata.

Zła komunikacja w zespole

Koordynacja działań firmy szwankuje wówczas, gdy są problemy z komunikacją wewnątrz korporacji – tłumaczy profesor Hrebiniak. – Pracowałem przez kilku laty dla jednego z dużych koncernów, w którym wdrażano nową strategię. W rozmowach z zarządem wszystko wyglądało w porządku, ale gdy w miesiąc po przyjęciu dokumentu spotkałem się z szeregowymi pracownikami, żaden z nich nie słyszał o jakichkolwiek zmianach w jego firmie.

Sprzeciw pracowników

Wdrażanie strategii napotyka problemy również z tego powodu, że poszczególni pracownicy są jej przeciwni. Richard Steele podaje za przykład firmę, gdzie zarząd zamierzał wprowadzić wysoką standaryzację produktu, ale specjaliści marketingu w odległych o setki kilometrów filiach sprzeciwili się temu. Każdy chciał dostosować produkt do swoich nabywców. Ta sytuacja to dowód na to, że strategia – jej cele, założenia, kierunek rozwoju przedsiębiorstwa – może mieć sens dla naczelnego kierownictwa firmy, ale w lokalnych biurach czy poszczególnych departamentach wszystko może brzmieć mało przekonująco.

Niewłaściwa kultura organizacyjna

Kolejną przeszkodą we wdrażaniu strategii może być kultura organizacyjna przedsiębiorstwa lub kultura narodowa kraju, w którym działa korporacja. Kultura organizacyjna jest jak góra lodowa, którą widać tylko w niewielkiej części, a reszta pływa pod oceanem. Dlatego nawet wielkim i doświadczonym graczom na rynku zdarzają się w tym zakresie potknięcia. Przykładem jest Wal-Mart. Kiedy pierwszy raz koncern zdecydował się sprzedawać w Brazylii, próbował przenieść amerykańskie zwyczaje współpracy z dostawcami. Ci ostatni w Stanach Zjednoczonych ponoszą stosunkowo duże ryzyko we współpracy z sieciami sprzedaży, ale godzą się na to. Brazylijscy dostawcy odmówili takiej współpracy i wielki Wal-Mart musiał pogodzić się z innym systemem dostaw.

Opór wobec zmian

Największy jednak problem we wdrażaniu strategii firma ma wtedy, gdy pracownicy nie są zainteresowani zmianami. Traktują wówczas strategię jak coś nierealnego, zapisanego jedynie w korporacyjnych archiwach. Jeśli do tego dojdzie mała dyscyplina w mierzeniu efektów wdrażania strategii, całość można wyrzucić do kosza. Badania dowodzą, że jedynie 15% przedsiębiorstw monitoruje efekty, jakie daje nowa strategia. Do tego większość z nich robi to tylko przez rok, a potem? o strategii zapomina.

Ludzie i procesy

Aby poprawić zamianę strategii biznesowych w praktykę gospodarczą, można wybrać jedną z trzech dróg rozwiązania tego problemu.

Ludzie

Pierwsza to postawienie na ludzi. Zwolennicy tej teorii przekonują, że wystarczy zatrudnić odpowiednich pracowników, a wszystkie sprawy zostaną pozytywnie rozwiązane. Odpowiednich pracowników można albo zatrudnić z zewnątrz albo wyszkolić (szczególnie cenne jest tu stosowanie strategicznych gier menedżerskich). Oba sposoby są równie dobre. Pierwszy sprawdzi się w odległej geograficznie filii przedsiębiorstwa, gdzie łatwiej zatrudnić i dobrze zapłacić miejscowym specjalistom. Drugi sposób powinien mieć miejsce w centrali przedsiębiorstwa. Do inwestowania w swój personel przekonuje W. James McNerney, prezes zarządu 3M. Uważa on, że wystarczy jedynie w 15% usprawnić pracę – przez lepszą organizację, szerszą wiedzę, motywowanie, utożsamianie się z firmą – każdego pracownika, by firma z powodzeniem wdrażała nawet najbardziej skomplikowaną strategię biznesową. Szkolenia biznesowe są więc inwestycją bardzo opłacalną.

Usprawnienie procesów

Drugie podejście mówi, że zamiast na odpowiednich ludzi można postawić na usprawnianie procesów, jakie zachodzą w firmie. Zwolennicy tej drogi do wdrażania strategii z sukcesem argumentują, że sami pracownicy nie wystarczą. Większość dużych przedsiębiorstw, a tym bardziej międzynarodowych korporacji zatrudnia odpowiednich pracowników, regularnie ich szkoli i wynagradza. Są więc mniej więcej na tym samym etapie. Punktem ciężkości w staraniach menedżerów powinny stać się procesy, a więc wszystko, co pracownicy wykonują podczas swojej pracy

Rozwój pracowników i wzrost efektywności procesów w firmie

Trzecia droga do wdrożenia strategii w praktyce to połączenie zarówno dbałości o odpowiednich pracowników, jak i efektywności procesów w przedsiębiorstwie. Przykłady takich firm jak Cisco czy General Electric dowodzą, że ludzie i procesy mogą być dwiema strona tej samej monety. Wdrażanie strategii wydaje się być syzyfową pracą, ale gdy pamięta się o zatrudnianiu i szkoleniu pracowników oraz ulepszaniu procesów, może to być naprawdę efektywne.

5 obszarów, a jakie trzeba zadbać wprowadzając w życie strategię biznesową:

System zarządzania

System zarządzania powinien obejmować jak najwięcej obszarów przedsiębiorstwa, tak aby strategia mogła być wdrażana przez wszystkich pracowników. System zarządzania może zawierać ‘kamienie milowe’ we wprowadzaniu planów wynikających ze strategii. Tak, ażeby menedżerowie mogli stale śledzić postęp prac wdrożeniowych.

Kryteria oceny

Zwykle w biznesie używa się bardzo ogólnych miar efektywności firmy, takich jak wielkość sprzedaży czy udział w rynku. To błąd. Podczas wdrażania strategii trzeba zbudować cały system kryteriów oceny działalności firmy, także aspektów trudno mierzalnych, jak motywacja pracowników. Dopiero interpretacja całego zestawu wskaźników da odpowiedź, czy wszystko jest w porządku.

Szczegółowy plan

Plan większość menedżerów traktuje z góry. Z jednej strony wiedzą, że jest potrzebny, ale wielu brakuje energii, żeby go należycie napisać. Bez planu jednak trudno mówić o posuwaniu się naprzód. Niemożliwa jest również kontrola pracowników.

Terminy oceny

Zwykle koniec roku jest czasem oceny rezultatów wdrażania nowej strategii w firmie. To zbyt rzadko! Poszczególne procesy, jakie dzieją się w przedsiębiorstwie, powinny mieć różne terminy kontroli – codziennie, co tydzień albo co miesiąc. Byleby tylko dostosować terminy do sytuacji.

Komunikacja wewnątrz firmy

Wdrożenie strategii możliwe jest tylko, gdy nie szwankuje komunikacja. Trzeba dbać o jakość zebrań oraz o aktywne informowanie pracowników, co się dzieje w firmie. Wówczas strategię będzie wdrażana przez każdego z nich, a tylko przez zarząd firmy. Pomóc tu mogą prowadzone dla wszystkich menedżerów szkolenia z zarządzania zasobami ludzkimi.

Na podstawie ‘Three reasons, why good strategies fail’, Wharton Knowledge