projekt szkoleniowy dla przedstawicieli medycznych

Projekt szkoleniowy dla przedstawicieli medycznych – case study

Nasz Klient zajmuje się promocją, dystrybucją i sprzedażą produktów farmaceutycznych.

W ciągu trzech pierwszych lat działalności firma wprowadziła na rynek pięć produktów pod własną marką oraz promowała w ramach outsourcingu produkty innej firmy. Na początku dział handlowy liczył ok. 30 przedstawicieli handlowych i 3 regionalnych szefów sprzedaży.

Firma sukcesywnie rozrastała się stając się coraz bardziej widoczną na rynku farmaceutycznym. Sprzedaż promowanych leków zwiększała się znacząco, konkurenci zaczęli zwracać baczną uwagę na poczynania nowego gracza.

W trakcie trwania projektu dział handlowy liczył 44 przedstawicieli medycznych oraz pięciu regionalnych kierowników sprzedaży. Menedżerowie tego szczebla wywodzili się z handlowców i rozwijali się wraz z dojrzewaniem organizacji. Handlowcy promują 9 produktów należących do 2 firm, cały czas przygotowywane są kolejne rejestracje leków. Dzięki temu każdego roku na rynek są wprowadzane nowe produkty.

Sytuacja wyjściowa

Kierownictwo firmy przyjęło założenie, że dla większości handlowców nasz Klient będzie pierwszą firmą farmaceutyczną, w której pracują. Tylko kliku przedstawicieli medycznych zostało przejętych z innych firm. Część zatrudnionych sprzedawców miała krótkie doświadczenie w innych branżach, dla części była to pierwsza praca podjęta bezpośrednio po zakończeniu studiów.

Podobnie wyglądała sytuacja regionalnych kierowników sprzedaży. Tylko jeden z nich miał krótkie, kilkumiesięczne doświadczenie na tym stanowisku. Pozostali menedżerowie zostali wyłonieni spośród przedstawicieli. W początkowym stadium stworzono grupę trzech szefów regionów, do której dołączono dwóch handlowców – kadrę rezerwową. W przyszłości, wraz z rozwojem firmy i tworzeniem nowych regionów, mieli kierować nowymi zespołami podwładnych.

Cele projektu szkoleniowego

Podczas całego projektu realizowaliśmy następujące cele:

  • nauka od podstaw nowych przedstawicieli (wraz z rozrostem firmy stale pojawiali się nowicjusze).
  • rozwój umiejętności doświadczonych przedstawicieli medycznych.
  • uczenie regionalnych szefów sprzedaży podstaw zarządzania zespołami przedstawicieli.
  • rozwój kolejnych umiejętności menedżerskich.
  • wpływ bezpośrednich przełożonych na rozwój handlowców.
  • podstawy rekrutacji,
  • poprawienie relacji pomiędzy regionalnymi kierownikami sprzedaży a ich bezpośrednimi podwładnymi.
  • poprawienie współpracy regionalnych szefów sprzedaży z menedżerami marketingu.

W ramach współpracy zostaliśmy także poproszeni o przygotowanie cyklu rozwojowego dla nowych przedstawicieli handlowych.

Cykl obejmuje cztery dwudniowe szkolenia, które w założeniu mają być realizowane w ciągu jednego roku. Zapewnia kompleksowy rozwój handlowców. Obejmuje obszary związane z wykształceniem:

  • podstawowych umiejętności sprzedażowych,
  • zaawansowanych umiejętności handlowca w kontaktach z klientem,
  • organizacji pracy w podległym terenie i w czasie,
  • właściwego doboru klientów,
  • umiejętności budowania relacji z klientem na rynku farmaceutycznym,
  • sztuce komunikowania się wprost bez potrzeby do sięgania po nieetyczne manipulacje,
  • radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych,
  • rozwoju asertywności handlowca rozumianej znacznie szerzej niż tylko sztuka odmawiania,
  • radzenia sobie z własnym stresem w pracy.

Szkolenia były jednorodnym, dobrze zaplanowanym przez kierownictwo projektem. Nasza firma była z dużym wyprzedzeniem informowana o kolejnych rekrutacjach, a tym samym o zbliżających się szkoleniach dla początkujących handlowców.

Odpowiednio wcześnie dowiadywaliśmy się też o zamiarze poprawienia rozwoju handlowców zdobywających coraz większe doświadczenie oraz o potrzebach regionalnych kierowników sprzedaży. Takie działanie pozwalało trenerom przygotowywać przemyślane programy dostosowane do potrzeb uczestników.

Współpraca

Współpraca miała charakter dwustronny. Menedżerowie zarządzający prosili nas o wskazywanie uczestników o wysokim potencjale, którym mogą być powierzane dodatkowe zadania.

Najlepszym przykładem dwustronnego charakteru współpracy jest szybka reakcja kierownictwa na nasze uwagi dotyczące problemów w dziale handlowym (opisane powyżej). Nasze uwagi zgłosiliśmy bezpośrednio po szkoleniu. Natychmiast zaproszono nas na warsztat facilitowany, podczas którego wspólnie zajęliśmy się tymi zagadnieniami.

Liczba dni szkoleniowych

Osiemnaście dni szkoleniowych

Przebieg projektu szkoleniowego

Podczas całego projektu odbyły się następujące szkolenia:

  • cztery szkolenia dla nowych przedstawicieli handlowych uczące podstaw handlowania w realiach rynku farmaceutycznego,
  • trzy szkolenia dla szefów obejmujące kolejne umiejętności menedżerskie.

Szkolenia te objęły zagadnienia w następującej kolejności:

  • zarządzanie zespołem handlowym i motywowanie,
  • rekrutacja i coaching handlowców oraz delegowanie zadań,
  • poprawienie sytuacji pomiędzy regionalnymi kierownikami sprzedaży a podwładnymi oraz pomiędzy menedżerami działu handlowego i marketingu – warsztat facilitowany,
  • dwa szkolenia zaawansowane dla handlowców z psychologii komunikacji i rozwiązywania trudnych przypadków w pracy przedstawicieli medycznych.

Pierwsze szkolenie trwało trzy dni i objęło wszystkich pracowników działu handlowego podzielonych na trzy grupy. Poprzedzone było pracą trenerów w terenie. Dzięki dniom spędzonym na obserwacji przedstawicieli w rzeczywistych sytuacjach, poznaliśmy lepiej realia firmy.

Na pierwsze szkolenie wybrano symboliczną datę – początek roku. Menedżerowie zarządzający, otwierając to szkolenie, podkreślili, że w ten sposób chcą podkreślić zamknięcie etapu tworzenia struktur firmy. Kolejnym etapem miał być rozwój organizacji i stopniowe zdobywanie udziałów na trudnym rynku farmaceutycznym.

Pierwsze szkolenie zostało przeprowadzone dla dwóch grup handlowych – uczestników podzielono na grupę początkującą oraz na osoby z doświadczeniem. Szkolenie trwało trzy dni. Było prowadzone przez trzech trenerów, z których każdy zajął się innymi kwestiami.

Dwa dni dotyczyły zasad handlowania, organizacji pracy handlowca i sposobów prowadzenia rozmów handlowych z klientami – lekarzami i farmaceutami. Były prowadzone przez trenerów z dużym doświadczeniem handlowym i menedżerskim. W tym czasie realizowaliśmy zarówno część teoretyczną jak i praktyczne ćwiczenia obejmujące podstawowe umiejętności handlowe.

Nawiązywanie relacji i komunikacja z klientem

Ciekawym i nietypowym tematem był trzeci dzień szkolenia. Obejmował zagadnienia nawiązywania relacji z klientami i skutecznego komunikowania się z nimi bez manipulowania. Ten dzień prowadził trener z warsztatowymi umiejętnościami z zakresu psychologii komunikacji. To rzadki przypadek, żeby na tak wczesnym etapie szkolenia handlowców zająć się takim tematem. Z reguły takie kwestie są wprowadzone dla osób z długim doświadczeniem, które przeszły już przez kilka szkoleń handlowych. W początkowej fazie rozwoju przedstawicieli handlowych nacisk kładzie się głównie na rozwój ich umiejętności sprzedażowych oraz na organizację pracy.

Wybór takiego tematu pokazywał, że właścicielom firmy oraz kierującym nią menedżerom zależy na zbudowaniu długotrwałych związków z klientami. Położyli większy nacisk na umiejętność stworzenia relacji, która zapewni współpracę w przyszłości niż na zapewnienie szybkiej skuteczności poszczególnych handlowców.

W szkoleniach dla grupy zaawansowanej uczestniczyli też regionalni kierownicy sprzedaży. Przed szkoleniem odbył się dla nich krótki, warsztat dotyczący umiejętności menedżerskich. Podczas tego spotkania mieli okazję porozmawiać z trenerem o wszystkich trudnościach, jakie spotykają ich na początku kierowania zespołem handlowym. Warsztat prowadził ten sam trener, który szkolił handlowców – osoba, która długo była przedstawicielem medycznym oraz szefem zespołów handlowych.

Doświadczeni handlowcy

Niezależnie od wprowadzania nowych przedstawicieli, prowadziliśmy warsztaty dla osób z doświadczeniem, którego nabierali w organizacji. Zajęliśmy się też rozwojem regionalnych kierowników sprzedaży. Odbyło się dla nich kilka szkoleń warsztatowych, podczas których poznawali kolejne obszary umiejętności menedżerskich.

Podczas jednego ze szkoleń dla handlowców zauważyliśmy, że pomiędzy nimi a ich bezpośrednimi przełożonymi dochodzi do pewnych nieporozumień. Pojawiły się też obszary, które można było poprawić w zakresie współpracy pomiędzy działem marketingu a menedżerami działu sprzedaży.

Poinformowaliśmy o naszych obserwacjach menedżerów kierujących organizacją. Ci zareagowali bardzo szybko i w ciągu kilku tygodni zorganizowali warsztat facilitowany, w którym uczestniczyli regionalni kierownicy sprzedaży oraz opiekunowie produktów z działu marketingu. Podczas tego warsztatu uczestnicy, pod opieką trenera, zastanawiali się, jak naprawić zaistniałą sytuację.

Tematy szkoleń

Tematy przeprowadzonych szkoleń zostały opisane powyżej. Dobór tematów był spowodowany podążaniem za potrzebami rozwijającej się organizacji. Najważniejszymi celami o znaczeniu równorzędnym było:

  • wprowadzanie do pracy nowych handlowców, których liczba zwiększała się wraz z rozwojem firmy,
  • systematyczny wzrost umiejętności kadry kierowniczej bezpośrednio odpowiadającej za skuteczność pracy zespołu handlowego oraz poziom zmotywowania jego członków.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że kierujący firmą od początku założyli, że w przyszłości zwiększy się liczba regionalnych kierowników sprzedaży. Wyznaczyli potencjalnych menedżerów, a ci od początku uczestniczyli w szkoleniach menedżerskich. Takie rozwiązanie ułatwiło szkolenia menedżerskie. Dzięki niemu nie istniała konieczność wyrównywania poziomu wiedzy i umiejętności nowych szefów.

Szkolenia dla handlowców odbywały się w formie warsztatowej. Główny nacisk kładliśmy na ćwiczenia uczące nowych umiejętności oraz na prowadzenie scenek z odgrywaniem ról utrwalających te umiejętności. Podczas modułów uczących właściwego doboru klientów zastosowaliśmy grę symulacyjną stworzoną na potrzeby przedstawicieli handlowych działających na rynku farmaceutycznym.

Podczas modułów związanych z budowaniem relacji z klientami stosowaliśmy ćwiczenia zmuszające przedstawicieli medycznych do refleksji nad fundamentami dobrych relacji oraz nad korzyściami z nich płynących.

Szkolenia dla menedżerów prowadziliśmy metodą warsztatowo-wykładową. Ponieważ mieli niewielkie lub żadne doświadczenie kierownicze, byliśmy zmuszeni przekazać im dużo wiedzy teoretycznej. Jednocześnie z dostarczaniem wiedzy ćwiczyliśmy rozwój umiejętności kierowniczych. Osiągaliśmy to przez dyskusję nad ich rzeczywistymi trudnościami, analizę przypadków proponowanych przez trenerów, ćwiczenia pokazujące, jak przełożyć wiedzę teoretyczną na konkretną umiejętność.

W szkoleniach menedżerskich położyliśmy duży nacisk na refleksje uczestników związane z zaletami posiadania określonych umiejętności kierowniczych lub z konsekwencjami określonych zachowań bezpośredniego przełożonego.

Warsztat facilitowany, którego zadaniem było rozwiązanie trudności panujących w firmie był prowadzony w formie burzy mózgów i gorących dyskusji pomiędzy poszczególnymi uczestnikami oraz pomiędzy nimi a trenerem. Jego przeprowadzenie ułatwiła dwuletnia znajomość szkolonych z trenerem. Pozwoliło to na otwarte rozpatrywanie trudnych spraw i efektywne poszukiwanie najlepszych rozwiązań.

Działania wspierające

Pierwsze szkolenie było poprzedzone wspólną pracą dwóch trenerów z handlowcami. Każdy z nas obserwował pracę dwóch handlowców w sytuacjach rzeczywistych.

Przed każdym szkoleniem nie dotyczącym nowych przedstawicieli kierownik projekt z ramienia Training Partners spotykał się z menedżerami kierującymi firmą. Były to robocze spotkania, podczas których dyskutowaliśmy o bieżącej sytuacji w organizacji, o potrzebach szkoleniowych uczestników oraz proponowanym przez trenera przebiegu szkolenia. Były to ważne rozmowy, podczas których czasami zmianie ulegały całe moduły szkoleniowe.

Po każdym szkoleniu trener kontaktował się telefonicznie z dyrektorem sprzedaży naszego Klienta. Te rozmowy służyły dyskusji o naszych uwagach w raportach poszkoleniowych.

Nasze konsultacje z szefami kierującymi firmą oraz z regionalnymi kierownikami sprzedaży kontynuowaliśmy też wieczorami podczas szkoleń. Tak bliska współpraca przybierała czasem nietypową formę. W kilku przypadkach regionalni kierownicy sprzedaży z własnej inicjatywy dzwonili do trenera i radzili się, jak rozwiązywać bieżące sprawy.

Jednym z powodów tak bliskiej relacji było stałe zaangażowanie się trenera, który był jednocześnie kierownikiem projektów. Był on obecny podczas wszystkich szkoleń dla firmy. W sumie w całym procesie szkoleniowym uczestniczyło czterech trenerów. Podczas każdego szkolenia kierownik projektu prowadził grupę na jednej z sal szkoleniowych.

Dodatkowym atutem była znajomość branży farmaceutycznej – kierownik projektu pracował w firmach farmaceutycznych przez dziesięć lat na stanowiskach identycznych jak szkoleni przez niego uczestnicy.

Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie

Sam projekt nie był trudny. Jego prowadzenie ułatwiało bardzo otwarte nastawienie kadry zarządzającej i właścicieli. Nie zmieniło się to również po zmianie menedżera kierującego firmą. Z drugiej strony owocowała dobra znajomość branży przez trenerów i kierownika projektu oraz precyzyjna i otwarta komunikacja pomiędzy nim a menedżerami firmy.

Największymi trudnościami było dostosowanie treści przekazywanych podczas szkoleń do realiów młodej, rozwijającej się organizacji, która nie ma jeszcze wypracowanych wielu standardów oraz w której trwa okres pionierski.

Wiele treści szkoleniowych musiało być przekazanych inaczej, niż wygląda to w firmie istniejącej od wielu lat. Do najważniejszych należało:

  • poradzenie sobie z motywowaniem przedstawicieli i szefów regionalnych w firmie, która ma bardzo duże obłożenie pracą i bardzo dużo produktów do sprzedawania,
  • organizacja pracy przedstawicieli promujących wiele produktów w dużych regionach.

Rezultaty, jakie osiągnięto w projekcie

Najważniejsze rezultaty, jakie udało się osiągnąć, to:

  • stworzenie dużej grupy sprawnych, pełnowartościowych przedstawicieli medycznych,
  • rozwój podstawowych umiejętności kierowniczych menedżerów zespołów handlowych,
  • zmiana postaw niektórych menedżerów i rozpoczęcie procesu tworzenia sprawnego szefa, który umie godzić umiejętności menedżerskie z refleksyjnym spojrzeniem na swoją rolę i znaczenie własnych zachowań dla jego podwładnych,
  • poprawienie współpracy szefów z innymi menedżerami oraz ze swoimi podwładnymi,
  • pokazanie handlowcom wartości długotrwałego związku z klientami jako alternatywy dla nieetycznych zachowań sprzedażowych.

Proponowane dalsze działania

Najważniejsze działania według nas, to:

  • stała kontynuacja rozwoju regionalnych szefów sprzedaży,
  • rozwój zaawansowanych umiejętności handlowych dla dużej grupy nowych przedstawicieli, którzy przeszli tylko jedno szkolenie,
  • umiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych, które niemal na pewno pojawią się w szybko rozwijającej się organizacji, w której jest bardzo duże obłożenie pracą a bezpośrednimi przełożonymi handlowców są młodzi wiekiem i stażem szefowie,
  • trudne szkolenie dla top managementu i właścicieli firmy (jeśli będą tego chcieli) – „Psychologia menedżera”,
  • pogodzenie sytuacji, gdy jedna organizacja jest szkolona przez dwie firmy szkoleniowe lub wycofanie się naszej firmy z przekazaniem wiedzy firmie, która pojawiła się jako druga.

Od zakończenia projektu firma jest kierowana przez nowego menedżera. Podjął on decyzję o dywersyfikacji usługi szkoleniowej i zaproponował prowadzenie tej usługi także drugiej firmie szkoleniowej. Już pod jego kierownictwem prowadziliśmy na początku nowego roku szkolenie dla nowej grupy przedstawicieli.