Szkolenia zdalne, szkolenia on-line z trenerem

Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom wielu firm, które pomimo zmieniającej się rzeczywistości nie chcę rezygnować z rozwoju swoich pracowników, opracowaliśmy szkolenia w formie zdalnej. Dzięki temu Państwa pracownicy mogą rozwijać swoje kompetencje bez wychodzenia z biura czy domu. Proponujemy szkolenia zdalne w małych grupach, w wirtualnej sali szkoleniowej, z trenerem „na żywo”.  Każdy uczestnik szkolenia zdalnego otrzymuje zestaw materiałów szkoleniowych w formie elektronicznej oraz imienny certyfikat ukończenia szkolenia.

Chcesz przeprowadzić szkolenie zdalne – skontaktuj się z nami! trenerzy@trenerzy.pl

1. SZKOLENIA ONLINE DLA PRACOWNIKÓW2. SZKOLENIA ZDALNE DLA TRENERÓW WEWNĘTRZNYCH3. GOTOWE SZKOLENIA ONLINE DLA PAŃSTWA ORGANIZACJI Usługa szkoleniowa polegająca na przeprowadzeniu szkolenia zdalnego (online z trenerem) dla Państwa pracowników.Usługa polegająca na przygotowaniu Państwa trenerów wewnętrznych do realizacji szkoleń zdalnych.Usługa polegająca na sprzedaży gotowego szkolenia zdalnego z naszej listy tematów i przygotowaniu Państwa trenerów wewnętrznych do jego realizacji Rola szefa w organizacji Mowa szefa – ustalanie i komunikowanie zasad w zespole Budowanie autorytetu

W roli szefa – wstęp do przywództwa

Modele udzielania informacji zwrotnej Kiedy stosować dany model

Udzielanie informacji zwrotnej i ocena pracy

Teorie motywacji Analiza motywacji pracowników Stworzenie listy motywatorów pozafinansowych

Motywowanie w czasach kryzysu

Pełna lista szkoleń realizowanych w formie zdalnej:

Co to znaczy być liderem? – wstęp do przywództwa. 2 moduły po 3 godziny

• Przywództwo i autorytet – jak je rozumieć i jak je rozwijać?
• Budowanie autorytetu szefa w oparciu o styl zarządzania, wiedzę, zaufanie.
• Cechy i umiejętności lidera – przywództwo w wymiarze praktycznym.
• Role lidera – zadania, zespół, jednostka (J. Adair).
• Budowanie autorytetu poprzez 3 typy władzy – władza formalna, ekspercka, charyzmatyczna (M. Weber).
• Różne style zarządzania w różnych sytuacjach.
• Efektywny zespół. Model Patricka Lencioniego – 5 dysfunkcji pracy zespołowej.
• Zarządzanie przez wartości – wartości i zasady szefa, wartości firmy.
• Expose szefa – reguły tworzenia i przedstawienia przejrzystych zasad.
• Przywództwo w trudnych sytuacjach – odwołanie do wartości i zasad.

O faktach, intencjach, oczekiwaniach i wielu innych – jak poprawić komunikację i relacje w zespole? 2 moduły po 3 godziny

• Znaczenie właściwej komunikacji w relacjach szef – zespół.
• Styl komunikowania się szefa i jego wpływ na zespół – motywujący lub demotywujący.
• Model komunikacji von Thuna (4 płaszczyzny komunikacji: fakty, wzajemne relacje, mówienie o sobie, mówienie o oczekiwaniach).
• Zastosowanie modelu von Thuna w różnych sytuacjach rozmów z pracownikami.
• Zasady w komunikacji szef – zespół oraz komunikacji szef – jednostka.
• Komunikacja mailowa – obszar wielu nieporozumień i konfliktów. Jak pisać maile z godnie z zasadami von Thuna.
• Czym jest asertywność? Jakie zachowania są asertywne?
• Różne sytuacje, kiedy mamy potrzebę zachować się asertywnie – odmowa, prośba, obrona własnych granic, obrona przed manipulacjami.
• Co decyduje o naszej asertywności i co ją blokuje?
• Asertywna komunikacja w oparciu o kwadrat komunikacji von Thuna.
• „Chcę Ci powiedzieć …” – asertywne wyrażanie siebie w relacjach z podwładnymi, współpracownikami, przełożonymi.
• Asertywna postawa szefa – odwołanie do zasad, wartości, priorytetów, faktów.
• Asertywna odmowa – jak odmówić nie psując relacji z drugą osobą.
• Obrona granic – technika stopniowania reakcji wg modelu Pameli Butler.
• Asertywne „poszukiwanie krytyki”.
• Reakcja na nieuzasadnioną krytykę – zamiana oceny na opinię.
• Radzenie sobie z manipulacjami w rozmowie.

Wspierające i korygujące rozmowy na temat wykonanej pracy, zachowań i postaw. 2 moduły po 3 godziny

• Różne cele i formy informacji zwrotnej. Doraźna IZ (krótka pespektywa) oraz podsumowująca IZ (dłuższa perspektywa).
• IZ doceniająca oraz IZ jako konstruktywna krytyka.
• „Gadzi mózg” jako mechanizm obronny – jak nie uruchamiać emocji i pozostać na poziomie rzeczowym rozmowy.
• Informacja zwrotna jako komunikat asertywny (oraz jeśli taki ma być przebieg rozmowy – również zachęta dla pracownika do asertywnej rozmowy).
• Informacja zwrotna w oparciu o model von Thuna (model FUKO+).
• Podsumowująca informacja zwrotna w dłuższej perspektywie czasu (model 5P).
• Czym jest „pozytywne wzmocnienie” i jak je wykorzystać w rozmowie.
• Model „ratunkowy” oraz model pełnej odpowiedzialności – budowanie samodzielności i odpowiedzialności pracownika poprzez właściwą informację zwrotną.
• Pytania otwarte do pracownika jako wyższy poziom informacji zwrotnej.
• Odwołanie do wartości i zasad w rozmowie z pracownikiem.
• Co chciałbym powiedzieć swojemu szefowi – informacja zwrotna „w górę”.

Rozwiązywanie sytuacji trudnych i konfliktowych. 2 moduły po 3 godziny

• Typowe trudne sytuacje i typowe trudne rozmowy szefa z pracownikami oraz współpracownikami.
• Sytuacje konfliktowe – nasze doświadczenia i stereotypy, Konstruktywne i destrukcyjne konflikty.
• Rodzaje konfliktów (koło konfliktu Moor’a).
• Style reagowania na konflikt pokazujące w jakim stopniu jesteśmy nastawieni na porozumienie, walkę, ustępstwo. Mój styl reagowania w sytuacjach konfliktowych – test Thomasa Killmana.
• Szef wobec sytuacji konfliktowych w zespole (mediator, arbiter, negocjator). Szef jako strona konfliktu.
• Sytuacja konfliktu pomiędzy działami w firmie.
• Sytuacje konfliktowe w pracy szefa – analiza wybranych sytuacji.
• Konstruktywne podejście do konfliktu z nastawieniem na współpracę – 4 harwardzkie zasady negocjacji nastawionych na współpracę (zastosowanie w praktyce zawodowej szefa).
• Jak zabrać się za rozwiązanie konfliktu? (diagnoza sytuacji, tematy i ich kolejność, ustępstwa, inicjatywa i propozycje, analiza celów i motywacji drugiej strony, przewidywanie reakcji drugiej strony).
• Spojrzenie na trudną rozmowę w kontekście konfliktu interesów szef – pracownik (odmowa, stawianie granic, przywołanie zasad i dyscyplinowanie). Sprowadzanie rozmowy z poziomu stanowisk na poziom interesów.
• Odwołanie do zasad, interesów firmy, zespołu, relacji.

Delegowanie i rozwój pracowników w oparciu o właściwy dobór zadań (wg modelu P. Herseya i K. Blancharda). 2 moduły po 3 godziny

• Analiza własnych doświadczeń uczestników, związanych z dotychczasowym rozwojem zawodowym.
• Koncepcja Przywództwa Sytuacyjnego wg Hersey’a i  Blanchard’a,
• 4 etapy rozwoju pracownika wg zarządzania sytuacyjnego R1-R4 – w zależności od kompetencji i zaangażowania pracownika (nowicjusz, adept, praktyk, ekspert).
• Trafne diagnozowanie etapu rozwoju pracownika.
• Zaangażowanie pracownika na różnych etapach rozwoju – od czego zależy (analiza różnych przypadków).
• Elastyczność w zarządzaniu – jeden styl zarządzania to za mało.
• Styl dyrektywny oraz wspierający – kiedy i jaki sposób je stosować i umiejętnie łączyć?
• 4 style kierowania pracownikami w praktyce S1-S4.
• Sposób prowadzenia rozmowy z pracownikiem w każdym ze stylów (przedstawianie i omawianie zadań, praca nad rozwojem kompetencji).
• Trudny przypadek R3 – wykorzystanie narzędzia „okno Johari”.
• Współpraca dla wyników – praktyczne wykorzystanie modelu w pracy indywidualnej z pracownikiem dla poprawy wyników.

Narzędzia motywowania pozafinansowego w rękach szefa. 2 moduły po 3 godziny

• Nasze rozumienie motywacji i motywowania,
• Pieniądze czy dobra atmosfera? Znaczenie czynników motywacji finansowej i pozafinansowej,
• Teoria 2 czynnikowa Herzberga – eliminacja niezadowolenia wcale nie oznacza, że pojawia się zadowolenie.
• Teoria McClellanda – nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb.
• Praktyczne poszukiwanie sposobów motywowania podwładnych w zależności od potrzeb (1. Potrzeba przynależności, 2. Potrzeba władzy, 3. Potrzeba osiągnięć).
• Błąd „kupowania zaangażowania” – teoria Deci’ego i  Ryan’a.
• Co motywuje Polaków? Czynniki motywacji pozafinansowej wg Polskiej Mapy Motywacji (ogólnopolskie badanie Training Partners).
• „Motywują nas ludzie czy systemy?” – w jakim stopniu na motywację swoich pracowników wpływa szef a w jakim firma?

Na ile mój styl działania jako szefa jest motywujący dla podwładnych? Czym dysponuję jako szef? – narzędzia motywowania pozafinansowego w praktyce. Skąd szef ma czerpać motywację? – motywacja płynąca „z góry” oraz „z dołu”. Zespół jako źródło motywacji szefa. Moje reakcje na zmiany oraz przeprowadzanie ludzi przez zmiany.      2 moduły po 3 godziny

• Dlaczego 80 % zmian kończy się niepowodzeniem?
• Jak osobiste doświadczenia wpływają na nasze nastawienie wobec zmian?
• Szef w sytuacji zmiany („zmiana to coś, co góra chce, żeby środek zrobił dołowi”). Polityka właściwego komunikowania wdrażanych zmian.
• Różne sytuacje zmian w firmie – reakcje pracowników.
• 4 etapy przechodzenia przez zmianę oraz ważne wnioski jakie wynikają z tego dla szefa.
• Filozofia Kaizen – wielka siła małych zmian. Od modelu „ratunkowego” do modelu odpowiedzialności pracownika.
• Liderzy zmian i oponenci – angażowanie ludzi w zachodzące zmiany.
• Zarządzanie zmianą – zmiana jako projekt.
• Czynniki wspierające budowanie efektywnego zespół w okresie zmian.
• Zmiany w naszej firmie – analiza i wypracowanie strategii działania.

Rozwój i budowanie zaangażowania pracowników. 3 moduły po 3 godziny

• Coaching, mentoring, trening – rozróżnienie najbardziej popularnych metod rozwojowych.
• Jak uczą się dorośli? Cykl Kolba jako nauka oparta na przeżyciu – omówienie modelu, zastosowanie modelu w indywidualnej pracy rozwojowej.
• Coaching jako filozofia zarządzania ludźmi.
• Angażowanie pracownika w proces własnego rozwoju – model 70 – 20 – 10.
• Szef w roli coacha / mentora – szanse i zagrożenia. Umiejętność przełączenia się ze stylu dyrektywnego na wspierający.
• Korzyści z coachingu / mentoringu – co z tego mam ja, pracownik oraz firma?
• Planowanie celów w coachingu (koło kompetencji, model GROW).
• Planowanie celów w mentoringu (cele biznesowe i cele rozwojowe, powiązanie mentoringu z realizowanym projektem).
• Zawieranie kontraktu na wspólną pracę – Omówienie kluczowych elementów kontraktu (m.in. cele, odpowiedzialność, poszukiwanie nowych możliwości, form spotkań i pracy pomiędzy spotkaniami, informacja zwrotna).
• Sesja warsztatowa – narzędzia coacha i mentora
  • Struktura pracy Grow,
  • Autodiagnoza, diagnoza – pytania otwarte, okno Johari, koło kompetencji,
  • Kwadrat von Thuna w rozmowie,
  • Zmiana perspektywy – pytania otwarte, oś czasu, metafora,
  • Poszukiwanie rozwiązań – pytania otwarte, strategia Disney’a,
  • Podejmowanie decyzji – pytania otwarte, stół mentorów,
  • Doradzanie – chińskie menu.
• Błędy w coachingu / mentoringu.

Rozwój szefa i pracownika poprzez delegowanie. 2 moduły po 3 godziny

• Właściwe rozumienie pojęcie „delegowanie”? (kiedy jest to po prostu zrzucanie na kogoś pracy a kiedy jest to proces, który sprzyja rozwojowi i buduje zaangażowanie pracownika).
• Delegowanie zadań i delegowanie uprawnień – czy zawsze idzie z sobą w parze.
• Dlaczego jako szefowie nie zawsze potrafimy delegować uprawnienia? – nasz brak zaufania i nasza potrzeba kontroli jako czynniki, które hamują rozwój pracowników.
• „Hektar władzy szefa” – typowe style dzielenia się „władzą” przez szefów.
• Jakie obiektywne uwarunkowania powodują, że nie deleguję uprawnień? (czyli nie rozszerzam decyzyjności swoich ludzi).
• Delegowanie jako sposób budowania odpowiedzialności pracownika.
• Dobrze dobrane zadania jako czynnik motywacyjny (nawiązanie do modelu McClellanda).
• Mapa mojego zespołu – analiza obecnych możliwości pracowników i dobór właściwych dla nich zadań.
• Rozwój pracowników poprzez delegowanie im nowych zadań.
• Spojrzenie poprzez priorytety – jakich zadań jako szef nie powinienem wykonywać? Które z tych zdań mogę od razu zdelegować?
• Delegowanie jako proces. Trudne zadania  – jak przygotować pracownika do przejęcia z czasem trudnego, odpowiedzialnego zadania.
• Sposób delegowania zadania (również trudnego) – prowadzenie rozmowy delegującej zadanie i uprawnienia.
• Wsparcie szefa w trudnych zadaniach.

Kierowanie i motywowanie z uwzględnieniem różnic pokoleniowych. 2 moduły po 3 godziny

• Pokolenia są jak kolejne fale – nie da się ich zatrzymać ale można wykorzystać ich energię.
• „Fakty i mity” – krótkie uporządkowanie wiedzy na temat pokoleń obecnych na rynku pracy (baby boomers/gen „X”/millennials Y”/”Z”).
• Co różni a co łączy pokolenia X, Y, Z jeśli chodzi o potrzeby, motywacje i zachowania?
• Analiza potrzeb pracowników z pokoleń X, Y i Z oraz tego co jest największym potencjałem każdej z grup (X, Y, Z), gdzie leżą największe różnice w podejściu do pracy, jakie są podobieństwa, na których możemy budować synergię w działaniu.
• Kogo mam w zespole? Krótka indywidualna analiza pracowników, których mam w zespole na podstawie wniosków poprzedniego zadania.
• Co jest dla nich ważne i co motywuje pracowników pokolenia X, Y, Z?
• Praca na grupie wybranych czynników motywacji pozafinansowej.
• Przełóżmy wiedzę na działania, które budują zaangażowanie.
• Wypracowanie listy realnych działań i narzędzi, jakie szefowie mogą wykorzystać, aby zwiększać zaangażowanie pracowników pokolenia Y i Z i lepiej z nimi współpracować.
• Mój indywidualny plan działania – działanie wdrożeniowe po szkoleniu.
• Co konkretnie zrobię jako szef (korzystając z wypracowanej listy pomysłów działań i narzędzi) z odniesieniu do poszczególnych pracowników pokolenia Y i  Z w moim zespole?

Efektywność szefa i efektywność zespołu. 2 moduły po 3 godziny

• Efektywna organizacja pracy
  • Efektywność osobista szefa i jej wpływ na organizację pracy zespołu
  • Umiejętność określania priorytetów
  • Elastyczność jako kluczowe wyzwanie współczesnej organizacji – w jaki sposób wiązać elastyczność z priorytetami
  • Elastyczność vs asertywność – w jakich sytuacjach powinny wygrać ustalone wcześniej priorytety (jak nie dać się zwieźć „pułapce elastyczności”)
  • „Muda” – typowe marnotrawstwa w organizacji naszej pracy (m.in. oczekiwanie, zbędny ruch, nadmierne „przetwarzanie”, błędy jakościowe)
  • Właściwy dopasowanie zadań do ludzi w zespole
  • Efektywne i nieefektywne sposoby monitorowania i rozliczania zadań
• Narzędzia efektywności osobistej szefa
  • Kryterium ważności i pilności (matryca Eisenhowera – jak ją stosować w praktyce)
  • Współzależność ćwiartek I i II matrycy (im więcej czasu spędzam w ćwiartce II, tym mniej spędzam go w ćwiartce I i odwrotnie – im mniej planuję i zapobiegam, tym więcej pożarów będę musiał ugasić)
  • Ćwiartka III – „spełnianie oczekiwań innych” (sprawy pilne dla innych, ale niezbyt ważne z perspektywy realizacji naszych celów)
  • Odzyskiwanie czasu z ćw. IV poprzez dobrą organizację i skuteczność w bieżącym działaniu – metoda oparta na idei „GTD”, autorstwa Dawida Allena

Zrozumieć i opanować stres 3 moduły po 3 godziny

• Jak odróżnić stres mobilizujący do działania od stresu utrudniającego działanie.
• Tryb regeneracji kontra Tryb mobilizacji.
• Możliwości kontra Wymagania.
• Stres subiektywny kontra stres obiektywny. Stres sytuacyjny kontra stres długotrwały.
• Rozpoznawanie symptomów ostrzegawczych stresu.
• Ja jako szef w stresie.
• Trzymanie emocji na wodzy – zarządzanie emocjami w sytuacjach stresowych.
• Akceptacja innych, ale niekoniecznie ich zachowań.
• Jak jestem w stresie widziany przez innych – pracownicy, szef, współpracownicy.
• Jak ja odbieram innych w sytuacjach stresowych?
• Test podatności na stres (odkrywanie własnych obszarów szczególnie wrażliwych na stres, poszukiwanie wspólnego wzorca tych sytuacji w celu znalezienia innych sposobów reagowania niż stres)
• Wykorzystywanie metod pozwalających na doraźne przeciwdziałanie sytuacjom stresowym – rola nastawienia, błędne koło stresu a skuteczność w radzeniu sobie ze stresem
• Moi pracownicy w stresie.
  • Jak rozpoznać stres u innych osób i jak radzić sobie ze stresem pracowników?
• Spojrzenie na zespół, którym zarządzam:
  • Z jakiego powodu niektóre osoby lepiej radzą sobie ze stresem?
  • Kto nie może przeżyć bez stresu?,
  • U kogo „najmniejszy” stres powoduje spadek efektywności?
  • Jak o tym rozmawiać?
• Co jako szef mogę zrobić, aby nie generować zbędnego, destrukcyjnego stresu u pracowników?
• Pomysły na sposoby odreagowania stresu przez pracowników

Szef jako Rodzic – Dorosły – Dziecko. 2 moduły po 3 godziny

• Czym jest analiza transakcyjna? – trzy podstawowe stany Ja wg analizy transakcyjnej „Rodzic”, „Dorosły”, „Dziecko”.
• Zastosowanie modelu analizy transakcyjnej w życiu zawodowym – zrozumienie zachowań ludzi będących w kontakcie ze sobą podczas wspólnej pracy.
• Rodzic, Dorosły, Dziecko – wszystkie trzy stany „Ja” są jednakowo ważne dla właściwego funkcjonowania zawodowego szefa.
• Kto to mówi? – rozpoznawanie stanu JA u siebie i innych.
• Transakcje – co to takiego? Co umożliwia kontynuowanie relacji, a co je przerywa lub blokuje?
• W jaki sposób rozmawiamy w sytuacjach zawodowych?
• Transakcje komplementarne jako wzorzec poprawnej (ale czy zawsze skutecznej) komunikacji. Transakcje skrzyżowane jako transakcje konfliktorodne.
• „Egogram” – test. Jak buduję relacje z innymi wg analizy transakcyjnej?
• Gry psychologiczne – czyli jak powtarzamy określone relacje kończące się dyskomfortem lub konfliktem.
• W co gramy my sami? – przykłady gier psychologicznych najczęściej spotykanych w życiu zawodowym.
• Zasady czystej skutecznej komunikacji wg analizy transakcyjnej.

Szkolenie zdalne, szkolenie online z trenerem

Jeśli planujesz przeprowadzić szkolenie w formie zdalnej, skontaktuj się z nami! Dostosujemy je do potrzeb i możliwości Twojej organizacji.

1. Szkolenia zdalne oferowane przez Training Partners prowadzone są na żywo, trener i uczestnicy mają kontakt audio i wideo.
2. Szkolenia zdalne prowadzimy w małych grupach, aby zapewnić dynamikę i komfort pracy.
3. Szklenia zdalne realizowane są w 3-godzinnych modułach, które odbywają się z ustaloną wcześniej częstotliwością.
4. Każdy moduł szkolenia zdalnego to także dodatkowa praca uczestników przed i po szkoleniu, czyli przygotowanie oraz wdrożenie ćwiczonych metod.
5. Wykłady i prezentacje trenera stanowią 20% czasu szkolenia online, 80% wypełnia interakcja z uczestnikami, dyskusje i praca warsztatowa – praca w podgrupach lub w parach.
6. Materiały szkoleniowe oraz ćwiczenia przesyłane są do uczestników drogą elektroniczną.
7. Uczestnicy mają ciągły kontakt z trenerem (telefon, mail).

Szkolenia zdalne, zwane też distance learning, posiadają wszystkie atuty szkoleń stacjonarnych, a dodatkowo:

• uczestnicy mogą brać udział w szkoleniu z dowolnego miejsca na świecie,
• do udziału w szkoleniu potrzebują jedynie komputera z mikrofonem i kamerą oraz połączenia z internetem,
• uczestnicy nie muszą poświęcać całego dnia pracy na szkolenie, ponieważ jest ono podzielone na krótsze moduły (2×3 godziny),
• godziny szkolenia dostosowane są do harmonogramu pracy uczestników,
• uczestnicy nie tracą czasu na dojazd na szkolenie,
• dzięki systemowi szkoleń opartych na modułach, wiedza jest systematycznie wdrażana do codziennej pracy,
• firma optymalizuje koszty działań rozwojowych – odpada koszt sal szkoleniowych, wyżywienia, noclegów.

Zobacz również: