Szkolenia zdalne, szkolenia on-line z trenerem

Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom wielu firm, które pomimo zmieniającej się rzeczywistości nie chcę rezygnować z rozwoju swoich pracowników, opracowaliśmy szkolenia w formie zdalnej. Dzięki temu Państwa pracownicy mogą rozwijać swoje kompetencje bez wychodzenia z biura czy domu. Proponujemy szkolenia zdalne w małych grupach, w wirtualnej sali szkoleniowej, z trenerem „na żywo”. Każdy uczestnik szkolenia zdalnego otrzymuje zestaw materiałów szkoleniowych w formie elektronicznej oraz imienny certyfikat ukończenia szkolenia.

Chcesz przeprowadzić szkolenie zdalne – skontaktuj się z nami! trenerzy@trenerzy.pl

1. SZKOLENIA ONLINE DLA PRACOWNIKÓW2. SZKOLENIA ZDALNE DLA TRENERÓW WEWNĘTRZNYCH3. GOTOWE SZKOLENIA ONLINE DLA PAŃSTWA ORGANIZACJI Usługa szkoleniowa polegająca na przeprowadzeniu szkolenia zdalnego (online z trenerem) dla Państwa pracowników.Usługa polegająca na przygotowaniu Państwa trenerów wewnętrznych do realizacji szkoleń zdalnych.Usługa polegająca na sprzedaży gotowego szkolenia zdalnego z naszej listy tematów i przygotowaniu Państwa trenerów wewnętrznych do jego realizacji Rola szefa w organizacji Mowa szefa – ustalanie i komunikowanie zasad w zespole Budowanie autorytetu

W roli szefa – wstęp do przywództwa

Modele udzielania informacji zwrotnej Kiedy stosować dany model

Udzielanie informacji zwrotnej i ocena pracy

Teorie motywacji Analiza motywacji pracowników Stworzenie listy motywatorów pozafinansowych

Motywowanie w czasach kryzysu

Pełna lista szkoleń realizowanych w formie zdalnej:

Co to znaczy być liderem? – wstęp do przywództwa. 2 moduły po 3 godziny

Przywództwo i autorytet – jak je rozumieć i jak je rozwijać?
Budowanie autorytetu szefa w oparciu o styl zarządzania, wiedzę, zaufanie.
Cechy i umiejętności lidera – przywództwo w wymiarze praktycznym.
Role lidera – zadania, zespół, jednostka (J. Adair).
Budowanie autorytetu poprzez 3 typy władzy – władza formalna, ekspercka, charyzmatyczna (M. Weber).
Różne style zarządzania w różnych sytuacjach.
Efektywny zespół. Model Patricka Lencioniego – 5 dysfunkcji pracy zespołowej.
Zarządzanie przez wartości – wartości i zasady szefa, wartości firmy.
Expose szefa – reguły tworzenia i przedstawienia przejrzystych zasad.
Przywództwo w trudnych sytuacjach – odwołanie do wartości i zasad.

O faktach, intencjach, oczekiwaniach i wielu innych – jak poprawić komunikację i relacje w zespole? 2 moduły po 3 godziny

Znaczenie właściwej komunikacji w relacjach szef – zespół.
Styl komunikowania się szefa i jego wpływ na zespół – motywujący lub demotywujący.
Model komunikacji von Thuna (4 płaszczyzny komunikacji: fakty, wzajemne relacje, mówienie o sobie, mówienie o oczekiwaniach).
Zastosowanie modelu von Thuna w różnych sytuacjach rozmów z pracownikami.
Zasady w komunikacji szef – zespół oraz komunikacji szef – jednostka.
Komunikacja mailowa – obszar wielu nieporozumień i konfliktów. Jak pisać maile z godnie z zasadami von Thuna.
Czym jest asertywność? Jakie zachowania są asertywne?
Różne sytuacje, kiedy mamy potrzebę zachować się asertywnie – odmowa, prośba, obrona własnych granic, obrona przed manipulacjami.
Co decyduje o naszej asertywności i co ją blokuje?
Asertywna komunikacja w oparciu o kwadrat komunikacji von Thuna.
„Chcę Ci powiedzieć …” – asertywne wyrażanie siebie w relacjach z podwładnymi, współpracownikami, przełożonymi.
Asertywna postawa szefa – odwołanie do zasad, wartości, priorytetów, faktów.
Asertywna odmowa – jak odmówić nie psując relacji z drugą osobą.
Obrona granic – technika stopniowania reakcji wg modelu Pameli Butler.
Asertywne „poszukiwanie krytyki”.
Reakcja na nieuzasadnioną krytykę – zamiana oceny na opinię.
Radzenie sobie z manipulacjami w rozmowie.

Wspierające i korygujące rozmowy na temat wykonanej pracy, zachowań i postaw. 2 moduły po 3 godziny

Różne cele i formy informacji zwrotnej. Doraźna IZ (krótka pespektywa) oraz podsumowująca IZ (dłuższa perspektywa).
IZ doceniająca oraz IZ jako konstruktywna krytyka.
„Gadzi mózg” jako mechanizm obronny – jak nie uruchamiać emocji i pozostać na poziomie rzeczowym rozmowy.
Informacja zwrotna jako komunikat asertywny (oraz jeśli taki ma być przebieg rozmowy – również zachęta dla pracownika do asertywnej rozmowy).
Informacja zwrotna w oparciu o model von Thuna (model FUKO+).
Podsumowująca informacja zwrotna w dłuższej perspektywie czasu (model 5P).
Czym jest „pozytywne wzmocnienie” i jak je wykorzystać w rozmowie.
Model „ratunkowy” oraz model pełnej odpowiedzialności – budowanie samodzielności i odpowiedzialności pracownika poprzez właściwą informację zwrotną.
Pytania otwarte do pracownika jako wyższy poziom informacji zwrotnej.
Odwołanie do wartości i zasad w rozmowie z pracownikiem.
Co chciałbym powiedzieć swojemu szefowi – informacja zwrotna „w górę”.

Rozwiązywanie sytuacji trudnych i konfliktowych. 2 moduły po 3 godziny

Typowe trudne sytuacje i typowe trudne rozmowy szefa z pracownikami oraz współpracownikami.
Sytuacje konfliktowe – nasze doświadczenia i stereotypy, Konstruktywne i destrukcyjne konflikty.
Rodzaje konfliktów (koło konfliktu Moor’a).
Style reagowania na konflikt pokazujące w jakim stopniu jesteśmy nastawieni na porozumienie, walkę, ustępstwo. Mój styl reagowania w sytuacjach konfliktowych – test Thomasa Killmana.
Szef wobec sytuacji konfliktowych w zespole (mediator, arbiter, negocjator). Szef jako strona konfliktu.
Sytuacja konfliktu pomiędzy działami w firmie.
Sytuacje konfliktowe w pracy szefa – analiza wybranych sytuacji.
Konstruktywne podejście do konfliktu z nastawieniem na współpracę – 4 harwardzkie zasady negocjacji nastawionych na współpracę (zastosowanie w praktyce zawodowej szefa).
Jak zabrać się za rozwiązanie konfliktu? (diagnoza sytuacji, tematy i ich kolejność, ustępstwa, inicjatywa i propozycje, analiza celów i motywacji drugiej strony, przewidywanie reakcji drugiej strony).
Spojrzenie na trudną rozmowę w kontekście konfliktu interesów szef – pracownik (odmowa, stawianie granic, przywołanie zasad i dyscyplinowanie). Sprowadzanie rozmowy z poziomu stanowisk na poziom interesów.
Odwołanie do zasad, interesów firmy, zespołu, relacji.

Delegowanie i rozwój pracowników w oparciu o właściwy dobór zadań (wg modelu P. Herseya i K. Blancharda). 2 moduły po 3 godziny

Analiza własnych doświadczeń uczestników, związanych z dotychczasowym rozwojem zawodowym.
Koncepcja Przywództwa Sytuacyjnego wg Hersey’a i Blanchard’a,
4 etapy rozwoju pracownika wg zarządzania sytuacyjnego R1-R4 – w zależności od kompetencji i zaangażowania pracownika (nowicjusz, adept, praktyk, ekspert).
Trafne diagnozowanie etapu rozwoju pracownika.
Zaangażowanie pracownika na różnych etapach rozwoju – od czego zależy (analiza różnych przypadków).
Elastyczność w zarządzaniu – jeden styl zarządzania to za mało.
Styl dyrektywny oraz wspierający – kiedy i jaki sposób je stosować i umiejętnie łączyć?
4 style kierowania pracownikami w praktyce S1-S4.
Sposób prowadzenia rozmowy z pracownikiem w każdym ze stylów (przedstawianie i omawianie zadań, praca nad rozwojem kompetencji).
Trudny przypadek R3 – wykorzystanie narzędzia „okno Johari”.
Współpraca dla wyników – praktyczne wykorzystanie modelu w pracy indywidualnej z pracownikiem dla poprawy wyników.

Narzędzia motywowania pozafinansowego w rękach szefa. 2 moduły po 3 godziny

Nasze rozumienie motywacji i motywowania,
Pieniądze czy dobra atmosfera? Znaczenie czynników motywacji finansowej i pozafinansowej,
Teoria 2 czynnikowa Herzberga – eliminacja niezadowolenia wcale nie oznacza, że pojawia się zadowolenie.
Teoria McClellanda – nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb.
Praktyczne poszukiwanie sposobów motywowania podwładnych w zależności od potrzeb (1. Potrzeba przynależności, 2. Potrzeba władzy, 3. Potrzeba osiągnięć).
Błąd „kupowania zaangażowania” – teoria Deci’ego i Ryan’a.
Co motywuje Polaków? Czynniki motywacji pozafinansowej wg Polskiej Mapy Motywacji (ogólnopolskie badanie Training Partners).
„Motywują nas ludzie czy systemy?” – w jakim stopniu na motywację swoich pracowników wpływa szef a w jakim firma?

Na ile mój styl działania jako szefa jest motywujący dla podwładnych? Czym dysponuję jako szef? – narzędzia motywowania pozafinansowego w praktyce. Skąd szef ma czerpać motywację? – motywacja płynąca „z góry” oraz „z dołu”. Zespół jako źródło motywacji szefa. Moje reakcje na zmiany oraz przeprowadzanie ludzi przez zmiany. 2 moduły po 3 godziny

Dlaczego 80 % zmian kończy się niepowodzeniem?
Jak osobiste doświadczenia wpływają na nasze nastawienie wobec zmian?
Szef w sytuacji zmiany („zmiana to coś, co góra chce, żeby środek zrobił dołowi”). Polityka właściwego komunikowania wdrażanych zmian.
Różne sytuacje zmian w firmie – reakcje pracowników.
4 etapy przechodzenia przez zmianę oraz ważne wnioski jakie wynikają z tego dla szefa.
Filozofia Kaizen – wielka siła małych zmian. Od modelu „ratunkowego” do modelu odpowiedzialności pracownika.
Liderzy zmian i oponenci – angażowanie ludzi w zachodzące zmiany.
Zarządzanie zmianą – zmiana jako projekt.
Czynniki wspierające budowanie efektywnego zespół w okresie zmian.
Zmiany w naszej firmie – analiza i wypracowanie strategii działania.

Rozwój i budowanie zaangażowania pracowników. 3 moduły po 3 godziny

Coaching, mentoring, trening – rozróżnienie najbardziej popularnych metod rozwojowych.
Jak uczą się dorośli? Cykl Kolba jako nauka oparta na przeżyciu – omówienie modelu, zastosowanie modelu w indywidualnej pracy rozwojowej.
Coaching jako filozofia zarządzania ludźmi.
Angażowanie pracownika w proces własnego rozwoju – model 70 – 20 – 10.
Szef w roli coacha / mentora – szanse i zagrożenia. Umiejętność przełączenia się ze stylu dyrektywnego na wspierający.
Korzyści z coachingu / mentoringu – co z tego mam ja, pracownik oraz firma?
Planowanie celów w coachingu (koło kompetencji, model GROW).
Planowanie celów w mentoringu (cele biznesowe i cele rozwojowe, powiązanie mentoringu z realizowanym projektem).
Zawieranie kontraktu na wspólną pracę – Omówienie kluczowych elementów kontraktu (m.in. cele, odpowiedzialność, poszukiwanie nowych możliwości, form spotkań i pracy pomiędzy spotkaniami, informacja zwrotna).
Sesja warsztatowa – narzędzia coacha i mentora
- Struktura pracy Grow,
- Autodiagnoza, diagnoza – pytania otwarte, okno Johari, koło kompetencji,
- Kwadrat von Thuna w rozmowie,
- Zmiana perspektywy – pytania otwarte, oś czasu, metafora,
- Poszukiwanie rozwiązań – pytania otwarte, strategia Disney’a,
- Podejmowanie decyzji – pytania otwarte, stół mentorów,
- Doradzanie – chińskie menu.
Błędy w coachingu / mentoringu.

Rozwój szefa i pracownika poprzez delegowanie. 2 moduły po 3 godziny

Właściwe rozumienie pojęcie „delegowanie”? (kiedy jest to po prostu zrzucanie na kogoś pracy a kiedy jest to proces, który sprzyja rozwojowi i buduje zaangażowanie pracownika).
Delegowanie zadań i delegowanie uprawnień – czy zawsze idzie z sobą w parze.
Dlaczego jako szefowie nie zawsze potrafimy delegować uprawnienia? – nasz brak zaufania i nasza potrzeba kontroli jako czynniki, które hamują rozwój pracowników.
„Hektar władzy szefa” – typowe style dzielenia się „władzą” przez szefów.
Jakie obiektywne uwarunkowania powodują, że nie deleguję uprawnień? (czyli nie rozszerzam decyzyjności swoich ludzi).
Delegowanie jako sposób budowania odpowiedzialności pracownika.
Dobrze dobrane zadania jako czynnik motywacyjny (nawiązanie do modelu McClellanda).
Mapa mojego zespołu – analiza obecnych możliwości pracowników i dobór właściwych dla nich zadań.
Rozwój pracowników poprzez delegowanie im nowych zadań.
Spojrzenie poprzez priorytety – jakich zadań jako szef nie powinienem wykonywać? Które z tych zdań mogę od razu zdelegować?
Delegowanie jako proces. Trudne zadania – jak przygotować pracownika do przejęcia z czasem trudnego, odpowiedzialnego zadania.
Sposób delegowania zadania (również trudnego) – prowadzenie rozmowy delegującej zadanie i uprawnienia.
Wsparcie szefa w trudnych zadaniach.

Kierowanie i motywowanie z uwzględnieniem różnic pokoleniowych. 2 moduły po 3 godziny

Pokolenia są jak kolejne fale – nie da się ich zatrzymać ale można wykorzystać ich energię.
„Fakty i mity” – krótkie uporządkowanie wiedzy na temat pokoleń obecnych na rynku pracy (baby boomers/gen „X”/millennials Y”/”Z”).
Co różni a co łączy pokolenia X, Y, Z jeśli chodzi o potrzeby, motywacje i zachowania?
Analiza potrzeb pracowników z pokoleń X, Y i Z oraz tego co jest największym potencjałem każdej z grup (X, Y, Z), gdzie leżą największe różnice w podejściu do pracy, jakie są podobieństwa, na których możemy budować synergię w działaniu.
Kogo mam w zespole? Krótka indywidualna analiza pracowników, których mam w zespole na podstawie wniosków poprzedniego zadania.
Co jest dla nich ważne i co motywuje pracowników pokolenia X, Y, Z?
Praca na grupie wybranych czynników motywacji pozafinansowej.
Przełóżmy wiedzę na działania, które budują zaangażowanie.
Wypracowanie listy realnych działań i narzędzi, jakie szefowie mogą wykorzystać, aby zwiększać zaangażowanie pracowników pokolenia Y i Z i lepiej z nimi współpracować.
Mój indywidualny plan działania – działanie wdrożeniowe po szkoleniu.
Co konkretnie zrobię jako szef (korzystając z wypracowanej listy pomysłów działań i narzędzi) z odniesieniu do poszczególnych pracowników pokolenia Y i Z w moim zespole?

Efektywność szefa i efektywność zespołu. 2 moduły po 3 godziny

Efektywna organizacja pracy
- Efektywność osobista szefa i jej wpływ na organizację pracy zespołu
- Umiejętność określania priorytetów
- Elastyczność jako kluczowe wyzwanie współczesnej organizacji – w jaki sposób wiązać elastyczność z priorytetami
- Elastyczność vs asertywność – w jakich sytuacjach powinny wygrać ustalone wcześniej priorytety (jak nie dać się zwieźć „pułapce elastyczności”)
- „Muda” – typowe marnotrawstwa w organizacji naszej pracy (m.in. oczekiwanie, zbędny ruch, nadmierne „przetwarzanie”, błędy jakościowe)
- Właściwy dopasowanie zadań do ludzi w zespole
- Efektywne i nieefektywne sposoby monitorowania i rozliczania zadań
Narzędzia efektywności osobistej szefa
- Kryterium ważności i pilności (matryca Eisenhowera – jak ją stosować w praktyce)
- Współzależność ćwiartek I i II matrycy (im więcej czasu spędzam w ćwiartce II, tym mniej spędzam go w ćwiartce I i odwrotnie – im mniej planuję i zapobiegam, tym więcej pożarów będę musiał ugasić)
- Ćwiartka III – „spełnianie oczekiwań innych” (sprawy pilne dla innych, ale niezbyt ważne z perspektywy realizacji naszych celów)
- Odzyskiwanie czasu z ćw. IV poprzez dobrą organizację i skuteczność w bieżącym działaniu – metoda oparta na idei „GTD”, autorstwa Dawida Allena

Zrozumieć i opanować stres 3 moduły po 3 godziny

Jak odróżnić stres mobilizujący do działania od stresu utrudniającego działanie.
Tryb regeneracji kontra Tryb mobilizacji.
Możliwości kontra Wymagania.
Stres subiektywny kontra stres obiektywny. Stres sytuacyjny kontra stres długotrwały.
Rozpoznawanie symptomów ostrzegawczych stresu.
Ja jako szef w stresie.
Trzymanie emocji na wodzy – zarządzanie emocjami w sytuacjach stresowych.
Akceptacja innych, ale niekoniecznie ich zachowań.
Jak jestem w stresie widziany przez innych – pracownicy, szef, współpracownicy.
Jak ja odbieram innych w sytuacjach stresowych?
Test podatności na stres (odkrywanie własnych obszarów szczególnie wrażliwych na stres, poszukiwanie wspólnego wzorca tych sytuacji w celu znalezienia innych sposobów reagowania niż stres)
Wykorzystywanie metod pozwalających na doraźne przeciwdziałanie sytuacjom stresowym – rola nastawienia, błędne koło stresu a skuteczność w radzeniu sobie ze stresem
Moi pracownicy w stresie.
- Jak rozpoznać stres u innych osób i jak radzić sobie ze stresem pracowników?
Spojrzenie na zespół, którym zarządzam:
- Z jakiego powodu niektóre osoby lepiej radzą sobie ze stresem?
- Kto nie może przeżyć bez stresu?,
- U kogo „najmniejszy” stres powoduje spadek efektywności?
- Jak o tym rozmawiać?
Co jako szef mogę zrobić, aby nie generować zbędnego, destrukcyjnego stresu u pracowników?
Pomysły na sposoby odreagowania stresu przez pracowników

Szef jako Rodzic – Dorosły – Dziecko. 2 moduły po 3 godziny

Czym jest analiza transakcyjna? – trzy podstawowe stany Ja wg analizy transakcyjnej „Rodzic”, „Dorosły”, „Dziecko”.
Zastosowanie modelu analizy transakcyjnej w życiu zawodowym – zrozumienie zachowań ludzi będących w kontakcie ze sobą podczas wspólnej pracy.
Rodzic, Dorosły, Dziecko – wszystkie trzy stany „Ja” są jednakowo ważne dla właściwego funkcjonowania zawodowego szefa.
Kto to mówi? – rozpoznawanie stanu JA u siebie i innych.
Transakcje – co to takiego? Co umożliwia kontynuowanie relacji, a co je przerywa lub blokuje?
W jaki sposób rozmawiamy w sytuacjach zawodowych?
Transakcje komplementarne jako wzorzec poprawnej (ale czy zawsze skutecznej) komunikacji. Transakcje skrzyżowane jako transakcje konfliktorodne.
„Egogram” – test. Jak buduję relacje z innymi wg analizy transakcyjnej?
Gry psychologiczne – czyli jak powtarzamy określone relacje kończące się dyskomfortem lub konfliktem.
W co gramy my sami? – przykłady gier psychologicznych najczęściej spotykanych w życiu zawodowym.
Zasady czystej skutecznej komunikacji wg analizy transakcyjnej.

Szkolenie zdalne, szkolenie online z trenerem

Jeśli planujesz przeprowadzić szkolenie w formie zdalnej, skontaktuj się z nami! Dostosujemy je do potrzeb i możliwości Twojej organizacji.

Szkolenia zdalne oferowane przez Training Partners prowadzone są na żywo, trener i uczestnicy mają kontakt audio i wideo.
Szkolenia zdalne prowadzimy w małych grupach, aby zapewnić dynamikę i komfort pracy.
Szklenia zdalne realizowane są w 3-godzinnych modułach, które odbywają się z ustaloną wcześniej częstotliwością.
Każdy moduł szkolenia zdalnego to także dodatkowa praca uczestników przed i po szkoleniu, czyli przygotowanie oraz wdrożenie ćwiczonych metod.
Wykłady i prezentacje trenera stanowią 20% czasu szkolenia online, 80% wypełnia interakcja z uczestnikami, dyskusje i praca warsztatowa – praca w podgrupach lub w parach.
Materiały szkoleniowe oraz ćwiczenia przesyłane są do uczestników drogą elektroniczną.
Uczestnicy mają ciągły kontakt z trenerem (telefon, mail).

Szkolenia zdalne, zwane też distance learning, posiadają wszystkie atuty szkoleń stacjonarnych, a dodatkowo:

uczestnicy mogą brać udział w szkoleniu z dowolnego miejsca na świecie,
do udziału w szkoleniu potrzebują jedynie komputera z mikrofonem i kamerą oraz połączenia z internetem,
uczestnicy nie muszą poświęcać całego dnia pracy na szkolenie, ponieważ jest ono podzielone na krótsze moduły (2×3 godziny),
godziny szkolenia dostosowane są do harmonogramu pracy uczestników,
uczestnicy nie tracą czasu na dojazd na szkolenie,
dzięki systemowi szkoleń opartych na modułach, wiedza jest systematycznie wdrażana do codziennej pracy,
firma optymalizuje koszty działań rozwojowych – odpada koszt sal szkoleniowych, wyżywienia, noclegów.

Zobacz również:

Szukasz szkolenia i masz pytania?

Śmiało, nasi eksperci są do Twojej dyspozycji!

Skontaktuj sie z nami