Zarządzanie strategiczne – case study

Naszym Klientem jest jeden z największych komercyjnych banków w Polsce. Bank o charakterze uniwersalnym, oferujący produkty i usługi klientom indywidualnym, korporacyjnym oraz małym i średnim przedsiębiorstwom. Posiada sieć ponad 400 oddziałów w Polsce.

Zakres projektu szkoleniowego

Firma zwróciła się do nas po raz pierwszy z szerokim zapytaniem ofertowym. Pośród wielu tematów szkoleniowych jeden dotyczył zarządzania strategicznego.

Firma jest po oraz w trakcie licznych zmian organizacyjnych. Bank w swojej historii często podlegał procesom fuzji i łączenia ale także wydzielania części swoich działalności w celu ich sprzedaży.

Grupą docelową całego programu rozwojowego jest ponad 1000 osób, które mogą wybierać szkolenia spośród 8 tematów szkoleniowych, w tym zarządzanie strategiczne. Dla każdego z tematów szkoleniowych przewidziano co najmniej 10 edycji dwudniowego szkolenia.

Potrzebę realizacji tak szerokiego programu rozwojowego Klient tłumaczył wcześniejszym badaniem potrzeb szkoleniowych wśród pracowników. Ponadto Klient podkreślał znaczenie wpisania się zaproponowanego zakresu każdego ze szkoleń w zakres kompetencji obowiązujących w jego organizacji.

Dla opisywanego tematu – zarządzanie strategiczne, Klient scharakteryzował następujące oczekiwania:

  • Uczestnicy pogłębią wiedzę w obszarze budowania strategii organizacji oraz powiązań pomiędzy strategiami poszczególnych pionów.
  • Uczestnicy zrozumieją znaczenie współpracy pomiędzy pionami a wynikiem biznesowym całego banku (praca z postawą).
  • Uczestnicy będą potrafili skutecznie przeprowadzić proces planowania i wdrożenia strategii.

Grupa docelowa uczestników szkolenia z zakresu zarządzania strategicznego to kadra menedżerska średniego szczebla ze wszystkich pionów operacyjnych banku.
Są to osoby z niewielkim, a w zdecydowanej większości bez żadnego doświadczenia w zakresie budowania strategii przedsiębiorstwa. Każdy z uczestników jest odpowiedzialny za realizację celów swoich działów i departamentów oraz pionów, wynikających z kaskadowania celów firmy.

Klient zażyczył sobie również, przed podjęciem decyzji o wyborze dostawcy usług szkoleniowych, około dwugodzinnych próbek proponowanych szkoleń.

Projektowanie działań szkoleniowych

Na etapie projektowania działań szkoleniowych, w ramach realizacji tematu szkoleniowego – zarządzanie strategiczne, zdecydowaliśmy się wykorzystać symulacyjną grę strategiczną Strategy Simulation.
Strategy Simulation to zaawansowana symulacja biznesowa, służąca do nauki zarządzania strategicznego i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Gra symulacyjna obejmuje wiele obszarów decyzyjnych o charakterze strategicznym.

Strategy Simulation jest naszą autorską grą symulacyjną. Należy ona do grupy najbardziej rozbudowanych i wielowątkowych gier. Pozwala w sposób jak najbardziej praktyczny przekazywać wiedzę z zakresu zarządzania strategicznego.

Grupą docelową tej gry jest wyższa i średnia kadra menedżerska, specjaliści jak również wszyscy pracownicy, którzy:

  1. powinny poznać zależności pomiędzy funkcjami i działami w organizacji,
  2. zrozumieć jak różne decyzje strategiczne wpływają na funkcjonowanie i powodzenie biznesu,
  3. przećwiczyć jak tworzy się i realizuje strategie oraz jak przedsiębiorstwo działa w długim okresie.

Z tak przygotowaną propozycją programu szkolenia przystąpiliśmy do prezentacji Klientowi naszej próbki warsztatu. Ten temat szkolenia prowadzony w oparciu o grę, spotkał się z natychmiastową akceptacją Klienta.

Cele projektu szkoleniowego

W przypadku współpracy z tym Klientem warto podkreślić, iż cele szkoleń były precyzyjnie określone. Klient był świadomy tego co chce osiągnięć, ale również świadomy ograniczeń jakie niesie za sobą temat zarządzanie strategiczne.

Formuła gry została zaakceptowana, ponieważ kładła duży nacisk na praktykę a jednocześnie zapewniała niebanalność i atrakcyjność formy działań szkoleniowych.

Generalnie są dwa nadrzędne cele kształcenia menedżerów i kierowników na wszystkich szczeblach:

  1. Podniesienie świadomości znaczenia zarządzania strategicznego w organizacji z jednoczesnym zrozumieniem zależności pomiędzy poszczególnymi pionami i działami w realizacji globalnej strategii Firmy.
  2. Umiejętność praktycznego wykorzystania zdobytej wiedzy w procesie planowania strategii lub jej poszczególnych elementów.

Realizacja projektu

Projekt obejmował 6 edycji szkoleń dla 6 różnych grup (6 lokalizacji w kraju) po 2 dwa dni dla każdej szkolenia.

Każda edycja warsztatu poprzedzona został dodatkowym, krótkim badaniem potrzeb szkoleniowych. Badanie to przyjęło formę ustrukturyzowanego wywiadu z kilkoma uczestnikami planowanego szkolenia na kilka dnia przed jego realizacją. Dzięki temu trener prowadzący uzyskiwał więcej informacji na temat aktualnego stanu wiedzy uczestników oraz ich oczekiwań w temacie zarządzania strategicznego.

Po pierwszym szkoleniu – które spotkało się z akceptacją ze strony uczestników oraz istotną informacją zwrotną dla trenerów na temat dostosowania programu – nieco zmodyfikowany i doprecyzowany został program cyklu. Grupa zwróciła uwagę, iż potrzebuje większego wsparcie w zakresie wiedzy teoretycznej dotyczącej tematu szkolenia w formie wykładowej oraz przeniesienia poznanych elementów budowania strategii na grunt ich własnej firmy.

Ważnym aspektem w realizacji tego programu szkolenia było prowadzenie warsztatów przez trenerów z doświadczeniem menadżerskim oraz z doświadczeniem w tworzeniu strategii dla przedsiębiorstw.

Wynikało to z faktu, że uczestnicy (i sama firma) chcieli uniknąć formy nadmiernie „akademickiej” albo „psychologicznej”. Od trenerów oczekiwano, że przekażą odpowiednie narzędzia i metody oraz będą kształcić umiejętności, które sami wykorzystywali w pracy, jako menedżerowie.

Dzielenie się doświadczeniem

„Dzielenie się własnym doświadczeniem” było istotnym elementem każdego z warsztatów.
Wyzwaniem stał się czas trwania szkolenia, ponieważ na realizację tematu mieliśmy tylko 2 dni, w ciągu których musieliśmy dostarczyć wiedzę teoretyczną, przeprowadzić grę symulacyjną oraz przełożyć zdobytą wiedzę na praktyczne elementy działalności Klienta.

Temu wyzwaniu sprostaliśmy, a było to możliwe dzięki dobrej współpracy z Klientem jego świadomości co do oczekiwań oraz dzięki naszemu doświadczeniu.

Każde szkolenie przyjęło następującą strukturę:

  • Wstęp dotyczący elementów teoretycznych zarządzania strategicznego.
  • Rozpoczęcie rozgrywki – w trakcie którego zostały omówione i praktycznie poznane etapy i narzędzia planowania strategicznego.
  • Rozgrywka cyklu gry – praktyczne wcielanie strategii w życie, konfrontacja z rynkiem, konkurencja i innymi zjawiskami makro i mikroekonomicznymi.
  • Podsumowanie po każdym roku (cyklu) gry – odniesienie się do zjawisk o charakterze strategicznym w trakcie gry.

Po każdym z rozgrywanych cykli, zmienialiśmy formułę szkolenia z gry na warsztatową, po to by w jego trakcie przejść przez etapy planowania strategii dla przedsiębiorstwa Klienta.

W trakcie całego warsztatu uczestnicy:

Przeprowadzili elementy analizy strategicznej dla swojego przedsiębiorstwa (oczywiście w formie okrojonej, warsztatowej, bazując na posiadanej wiedzy, ale wykorzystując różne metody tej analizy)
Sporządzili analizę SWOT
Wypracowali nową Wizję swojego przedsiębiorstwa oraz jego Misję
Stworzyli długookresowe cele strategiczne
Przygotowali kaskadyzację celów na cele dla poszczególnych pionów i departamentów Banku.
Zastanowili się nad głównymi elementami wdrożenia strategii i zagrożeniami w tym zakresie.

W trakcie kolejnych lat rozgrywki spotykali się z takimi zjawiskami strategicznymi jak:

  • Reagowanie w odpowiedzi na działania konkurencji
  • Możliwości fuzji i przejęć
  • Konieczność zmiany strategicznej.

Podsumowaniem rozgrywki była analiza strategii poszczególnych firm – symulowanych przedsiębiorstw. Strategii zwycięzców i przegranych. Analiza najlepszych decyzji i popełnianych błędów strategicznych z ich konsekwencjami.

Podsumowaniem całego szkolenia było porównanie wypracowanych w trakcie warsztatu elementów strategii dla realnego przedsiębiorstwa Klienta z realizowaną w rzeczywistości i aktualną strategią.

Istotne spostrzeżenia

W trakcie warsztatów wykonywanych dla opisywanego przypadku tego konkretnego Klienta możliwe jest sformułowanie kilku ciekawych wniosków. Wnioski te są bardzo często zbieżne z podobnymi projektami, które realizowaliśmy w temacie zarządzania strategicznego u innych naszych Klientów:

  • Wiedza na temat zarządzania strategicznego jest najczęściej ogólna, mocno teoretyczna bez umiejętności wskazania związku z działaniami strategicznymi realizowanymi w danym przedsiębiorstwie.
  • Bardzo często (ponad 85%) uczestnicy szkolenia – kadra na średnim szczeblu menadżerki, nie mają wiedzy na temat strategii ich przedsiębiorstw. Nie są wstanie wskazać głównych kierunków strategicznych bądź też elementów strategii.
  • Bardzo często na pytania dotyczące strategii ich przedsiębiorstwa, odpowiadają cytując swoje działania realizowane w ramach strategii bez jej ogólnej świadomości (patrz pkt 2).
  • Uczestnikom trudno jest znaleźć związek na płaszczyźnie strategicznej dla działań realizowanych przez różne departamenty, które przez to są często traktowane, jako sprzeczne wobec siebie.
  • Uczestnicy są chłonni wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania strategicznego, często upatrując w tym źródeł dla lepszego zrozumienia własnych działań w ramach swoich pionów i działów.
  • Uczestnicy aktywnie wypracowują składowe strategii dla swoich firmy, gdy mają do tego okazję i są odpowiednio moderowani poprzez doświadczonego trenera.
  • Jakość wypracowanych materiałów, jest bardzo obiecująca, oczywiście przy założeniu ograniczeń jakie wynikają z formy pracy nad tymi materiałami.

Najtrudniejsze wyzwania w projekcie

Najtrudniejsze wyzwania w tym projekcie to:

  • Dostosowanie symulacji do wysokich oczekiwań Klienta.
  • Przeformułowanie programu warsztatu w taki sposób aby pogodzić ze sobą trzy formy szkoleniowe: wykład, praca warsztatowa, gra symulacyjna w stosunkowo krótkim czasie (2 dni) i przy okazji nie doprowadzić do nieefektywnego działania w żadnym z elementów szkolenia (np. zbytnie uproszczenie symulacji zupełnie zabiłoby sens jej prowadzeni a symulacja była najważniejsza częścią warsztatu)
  • Dotarcie podczas warsztatu do osób z bardzo dużym zasobem wiedzy i potencjałem intelektualnym, w szczególności w takich jego elementach, gdzie konieczne było wprowadzanie uproszczeń rzeczywistości.

Rezultaty jakie osiągnięto w projekcie

Uczestników udało się zainspirować do spojrzenia na swoja pracę z innej perspektywy, pokazać im znaczenie zarządzanie strategiczne dla działania przedsiębiorstwa w długim okresie, ale również:

  • Uświadomienie ich roli w realizacji strategii przedsiębiorstwa – mimo że z definicji nie uczestniczą w zarządzaniu strategicznym.
  • Uświadomienie im zależności pomiędzy poszczególnymi pionami i departamentami na płaszczyźnie strategicznej i ich wpływu na tej płaszczyźnie na wynik strategiczny całego przedsiębiorstwa.
  • Poznanie w praktyczny sposób przebiegu procesu planowania strategicznego.
  • Umożliwienie uczestnikom stworzenie własnej strategii dla symulowanego przedsiębiorstwa i praktycznego przećwiczenia jej realizacji.

Dużą satysfakcją było również to, że z warsztatów uczestnicy wychodzili z wypracowanym przez siebie zrębami strategii dla ich przedsiębiorstwa, z którymi się identyfikowali i wyrażali nadzieję, że ich pomysły zostaną zauważone w organizacji.