Szkolenia – przywództwo

Zakres szkolenia:

• Podstawy psychologii komunikacji.
• Znaczenie właściwej komunikacji w relacjach z zespołem.
• Bariery komunikacyjne – jak ich unikać.
• Mój styl komunikowania się i jego wpływ na rozmówcę.
• Model komunikacji von Thuna i jego zastosowanie w różnych sytuacjach zawodowych i pozazawodowych.
• Czym jest asertywność?
• Jakie zachowania są asertywne?
• Różne sytuacje, kiedy mamy potrzebę zachować się asertywnie – odmowa, prośba, obrona własnych granic, obrona przed manipulacjami.
• Co decyduje o naszej asertywności i co ją blokuje?
• „Chcę Ci powiedzieć…” – asertywne wyrażanie siebie w relacjach z innymi.

Zakres szkolenia:

• Sytuacje konfliktowe – nasze doświadczenia i stereotypy.
• Rodzaje konfliktów (koło konfliktu Moor’a).
• Style reagowania na konflikt. Mój styl reagowania w sytuacjach konfliktowych – test Thomasa Killmana.
• Szef wobec sytuacji konfliktowych w zespole (mediator, arbiter, negocjator). Szef jako strona konfliktu.
• Sytuacje konfliktowe w pracy szefa – analiza wybranych sytuacji.
• Konstruktywne podejście do konfliktu z nastawieniem na współpracę – 4 harwardzkie zasady negocjacji nastawionych na współpracę (zasto-sowanie w praktyce zawodowej szefa).
• Jak zabrać się za rozwiązanie konfliktu?
• Spojrzenie na trudną rozmowę w kontekście konfliktu interesów szef – pracownik (odmowa, stawianie granic, przywołanie zasad i dyscyplinowanie). Sprowadzanie rozmowy z poziomu  stanowisk na poziom interesów.
• Odwołanie do zasad, interesów firmy, zespołu, relacji.

Zakres szkolenia:

• Przywództwo i autorytet – jak je rozumieć i jak je rozwijać?
• Budowanie autorytetu szefa w oparciu o styl zarządzania, wiedzę, zaufanie.
• Cechy i umiejętności lidera – przywództwo w wymiarze praktycznym.
• Role lidera – zadania, zespół, jednostka (J. Adair).
• Budowanie autorytetu poprzez 3 typy władzy – władza formalna, ekspercka, charyzmatyczna (M. Weber).
• Różne style zarządzania w różnych sytuacjach.
• Efektywny zespół. Model Patricka Lencioniego – 5 dysfunkcji pracy zespołowej.
• Zarządzanie przez wartości – wartości i zasady szefa, wartości firmy. Expose szefa – reguły tworzenia i przedstawienia przejrzystych zasad.
• Przywództwo w trudnych sytuacjach – odwołanie do wartości i zasad.

Zakres szkolenia:

• Nasze rozumienie motywacji i motywowania.
• Pieniądze czy dobra atmosfera? Znaczenie czynników motywacji finansowej i pozafinansowej.
• Teoria 2 czynnikowa Herzberga – eliminacja niezadowolenia wcale nie oznacza, że pojawia się zadowolenie.
• Pojęcie zaangażowania – model 3S.
• Teoria McClellanda – nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb.
• Praktyczne poszukiwanie sposobów motywowania podwładnych w zależności od jednej z 3 potrzeb.
• Błąd „kupowania zaangażowania” – teoria Deci’ego i Ryan’a.
• 2 modele zarządzania – model „ratunkowy” i model odpowiedzialności pracownika. Wpływ stylu szefa na motywację, poziom samodzielności i odpowiedzialności i rozwój pracowników. Osobiste przekonania szefa i ich wpływ na styl zarzadzania – teoria X i Y D. McGregora.
• Co motywuje Polaków? Czynniki motywacji pozafinansowej wg Polskiej Mapy Motywacji (ogólnopolskie badanie Training Partners).
• Czym dysponuję jako szef? – narzędzia motywowania pozafinansowego w praktyce.

Zakres szkolenia:

• Koncepcja Przywództwa Sytuacyjnego wg Hersey’a i Blanchard’a
• 4 etapy rozwoju pracownika wg zarządzania sytuacyjnego R1-R4 – w zależności od kompetencji i zaangażowania pracownika.
• Trafne diagnozowanie etapu rozwoju pracownika.
• Zaangażowanie pracownika na różnych etapach rozwoju – od czego zależy (analiza różnych przypadków).
• Elastyczność w zarządzaniu – jeden styl zarządzania to za mało.
• Styl dyrektywny oraz wspierający – kiedy i jaki sposób je stosować i umiejętnie łączyć?
• 4 style kierowania pracownikami w praktyce S1-S4.
• Sposób prowadzenia rozmowy z pracownikiem w każdym ze stylów.
• Trudny przypadek R3 – wykorzystanie narzędzia „okno Johari”.
• Współpraca dla wyników – praktyczne wykorzystanie modelu w pracy indywidualnej z pracownikiem dla poprawy wyników.

Zakres szkolenia:

• Różne cele i formy informacji zwrotnej.
• Informacja zwrotna doceniająca oraz jako konstruktywna krytyka.
• „Gadzi mózg” jako mechanizm obronny – jak nie uruchamiać emocji i pozostać na poziomie rzeczowym rozmowy.
• Informacja zwrotna jako komunikat asertywny.
• Informacja zwrotna w krótkiej perspektywie czasu, oparta o model von Thuna – model FUKO+.
• Podsumowująca informacja zwrotna w dłuższej perspektywie czasu – model 5 PÓL.
• Czym jest „pozytywne wzmocnienie” i jak je wykorzystać w rozmowie?
• Pytania otwarte do pracownika jako wyższy poziom informacji zwrotnej.
• Odwołanie do wartości i zasad w rozmowie z pracownikiem.
• Od feedback do feedforward – przyszłość jest najważniejsza.

Zakres szkolenia:

• Dlaczego 80 % zmian kończy się niepowodzeniem?
• Jak osobiste doświadczenia wpływają na nasze nastawienie wobec zmian?
• Szef w sytuacji zmiany („zmiana to coś, co góra chce, żeby środek zrobił dołowi”). Polityka właściwego komunikowania wdrażanych zmian.
• Różne sytuacje zmian w firmie – reakcje pracowników.
• 4 etapy przechodzenia przez zmianę oraz ważne wnioski jakie wynikają z tego dla szefa.
• Filozofia Kaizen – wielka siła małych zmian.
  Od modelu „ratunkowego” do modelu
  odpowiedzialności pracownika.
• Liderzy zmian i oponenci – angażowanie ludzi w zachodzące zmiany.
• Zarządzanie zmianą – zmiana jako projekt.
• Czynniki wspierające budowanie efektywnego zespół w okresie zmian.
• Zmiany w naszej firmie – analiza i wypracowanie strategii działania.

Zakres szkolenia:

• Właściwe rozumienie pojęcie „delegowanie”? (kiedy jest to po pr ostu zrzucanie na kogoś pracy a kiedy jest to proces, który sprzyja rozwojowi i buduje zaangażowanie pracownika).
• Delegowanie zadań i delegowanie uprawnień – czy zawsze idzie z sobą w parze.
• Dlaczego jako szefowie nie zawsze potrafimy delegować uprawnienia? – nasz brak zaufania i nasza potrzeba kontroli jako czynniki, które hamują rozwój pracowników.
• „Hektar władzy szefa” – typowe style dzielenia się „władzą” prz ez szefów.
• Jakie obiektywne uwarunkowania powodują, że nie deleguję  prawnień? (czyli nie rozszerzam decyzyjności swoich ludzi).
• Delegowanie jako sposób budowania odpowiedzialności pracownika.
• Dobrze dobrane zadania jako czynnik motywacyjny (nawiązanie do teorii motywacji McClellanda).
• Mapa mojego zespołu – analiza obecnych możliwości pracowników i dobór właściwych dla nich zadań.
• Rozwój pracowników poprzez delegowanie im nowych zadań.
• Spojrzenie poprzez priorytety – jakich zadań jako szef nie powinienem wykonywać? Które z tych zdań mogę od razu zdelegować?
• Sposób delegowania zadania (również trudnego) – prowadzenie rozmowy delegującej zadanie i uprawnienia.
• Pomysły na sposoby odreagowania stresu.

Zakres szkolenia:

• Pokolenia są jak kolejne fale – nie da się ich zatrzymać ale można wykorzystać ich energię.
• „Fakty i mity” – krótkie uporządkowanie wiedzy na temat pokoleń obecnych na rynku pracy.
• Co różni a co łączy pokolenia X, Y, Z jeśli chodzi o potrzeby, motywacje i zachowania?
• Analiza potrzeb pracowników z pokoleń X, Y i Z oraz tego co jest największym potencjałem każdej z grup (X, Y, Z), gdzie leżą największe różnice w podejściu do pracy, jakie są podobieństwa, a których możemy budować synergię w działaniu.
• Kogo mam w zespole? Krótka indywidualna analiza pracowników, których mam w zespole na podstawie wniosków poprzedniego zadania.
• Co jest ważne i co motywuje pracowników poszczególnych pokoleń?
• Wypracowanie listy realnych działań i narzędzi, jakie szefowie mogą wykorzystać, aby zwiększać zaangażowanie pracowników pokolenia Y i Z i lepiej z nimi współpracować.
• Mój indywidualny plan działania – działanie wdrożeniowe po szkoleniu. Co konkretnie zrobię jako szef (korzystając z  wypracowanej listy pomysłów działań i narzędzi) z odniesieniu do poszczególnych pracowników pokolenia Y i Z w moim zespole?

Zakres szkolenia:

• Coaching, mentoring, trening – rozróżnienie najbardziej popularnych metod rozwojowych.
• Jak uczą się dorośli? Cykl Kolba jako nauka oparta na przeżyciu – omówienie modelu, zastosowanie modelu w indywidualnej pracy rozwojowej.
• Coaching jako filozofia zarządzania ludźmi.
• Angażowanie pracownika w proces własnego rozwoju – model 70-20-10.
• Szef w roli coacha / mentora – szanse i zagrożenia. Umiejętność przełączenia się ze stylu dyrektywnego na wspierający.
• Korzyści z coachingu / mentoringu – co z tego mam ja, pracownik oraz firma?
• Planowanie celów w coachingu (koło kompetencji, model GROW).
• Planowanie celów w mentoringu (cele biznesowe i cele rozwojowe, powiązanie mentoringu z realizowanym projektem).
• Zawieranie kontraktu na wspólną pracę – omówienie kluczowych elementów kontraktu (m.in. cele, odpowiedzialność, poszukiwanie nowych możliwości, form spotkań i pracy pomiędzy spotkaniami, informacja zwrotna).
• Błędy w coachingu / mentoringu.

Zakres szkolenia:

• Jakie są korzyści dla ocenianego i oceniającego z prowadzenia okresowych rozmów oceniających?
• Jak się przygotować przed rozmowa oceniającą? – zadania ocenianego i oceniającego – lista kontrolna.
• Warsztat prowadzenia rozmów zgodnie ze strukturą:
  • Stworzenie stosownej atmosfery.
  • Gdzie jesteśmy?
  • Autoanaliza pracownika.
  • Dokonanie oceny przez szefa.
  • Komentarz pracownika.
  • Oczekiwania pracownika.
  • Dokąd dążymy? Plan działania.
• Jakie są zagrożenia dla konstruktywnego przebiegu rozmowy oceniającej i jak je wyeliminować?

Zakres szkolenia:

• ● Czym jest analiza transakcyjna? – trzy podstawowe stany Ja wg analizy transakcyjnej „Rodzic”, „Dorosły”, „Dziecko”.
• Zastosowanie modelu analizy transakcyjnej w życiu zawodowym – zrozumienie zachowań ludzi będących w kontakcie ze sobą podczas wspólnej pracy.
• Rodzic, Dorosły, Dziecko – wszystkie trzy stany „Ja” są jednakowo ważne dla właściwego funkcjonowania zawodowego szefa.
• Kto to mówi? – rozpoznawanie stanu JA u siebie i innych.
• Transakcje – co to takiego? Co umożliwia kontynuowanie relacji, a co je przerywa lub blokuje?
• W jaki sposób rozmawiamy w sytuacjach zawodowych?
• Transakcje komplementarne jako wzorzec poprawnej (ale czy zawsze skutecznej) komunikacji. Transakcje skrzyżowane jako transakcje konfliktorodne.
• „Egogram” – test. Jak buduję relacje z innymi wg analizy transakcyjnej?
• Gry psychologiczne – czyli jak powtarzamy określone relacje koń czące się dyskomfortem lub konfliktem.
• W co gramy my sami? – przykłady gier psychologicznych spotykanych w życiu zawodowym.
• Zasady czystej skutecznej komunikacji wg analizy transakcyjnej.

Zakres szkolenia:

• Czym jest projekt.
• Wybrane metodyki zarządzania projektem.
• Etapy zarządzania projektem:
• Planowanie.
• Realizowanie.
• Monitorowanie.
• Zamykanie.
• Kluczowe parametry projektu:
• Trójkąt ograniczeń.
• Macierz kompromisów.
• Tworzenie harmonogramu projektu.
• Zarządzanie ryzykiem w projekcie.
• Planowanie komunikacji w projekcie.

Zakres szkolenia:

• Negatywne i pozytywne konsekwencje ludzkich zachowań w zakresie bezpieczeństwa pracy.
• Dobór właściwych narzędzi do zarzadzania konsekwencjami.
• Przyczyny naruszania zasad i przepisów BHP – analiza sytuacji w firmie.
• Metody eliminowania przyczyn negatywnych zachowań – warsztat.
• Autorytet szefa jako element wzmacniania pozytywnych zachowań – zasady Maxa Webera.
• Kontrakt szefa z zespołem na rzecz stosowania zasad BHP i kontrola jego realizacji – warsztat.
• Umiejętność korygowania negatywnych postaw w oparciu o rozmowę dyscyplinująca z zastosowaniem metody „FUKO+” – warsztat.
• Budowanie trwałej zmiany negatywnych zachowań i wzmacnianie pozytywnych zachowań poprzez udzielanie feedbacku metodą pięciu pól – „5P” – warsztat.
• Budowanie pozytywnych nawyków – warsztat z wykorzystaniem koła Deminga.